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ERP真相

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

当下中国的现实是:ERP被炒得越来越火的同时,泡沫越来越多,市场也越来越混乱

  当1990年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统时,谁也没有想到它会在全球的企业中引起那么大的反响。在中国,两年之前渐渐平息的波动现在又出现了一个接一个的高潮。然而反观ERP
的起源与当下商业的发展,我们不得不正视这样两个问题。

  一方面,GartnerGroup当初的定义已经过于狭窄,和实际商业活动中正在被应用的ERP有着较大的差距;另一方面,一些非主流思想在自身利益的驱使下,不断地肆意歪曲ERP的真实含义。

  ERP的真相正被这两股力量不断地扭曲,那么———

  ERP到底是什么
Gartner Group当初通过一系列的功能标准对ERP进行了界定,其中包括超越了MRP-II(企业制造资源计划)的范围和集成功能、支持混合方式的制造环境、支持动态的监控能力及支持开放的客户机/
服务器计算环境四项主要标准。

  因此,ERP实际上就是一个应用软件系统,在MRPII的基础上扩展了管理范围,基本思想是将企业的业务流程视为一个紧密联接的供应链。并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。ERP可以对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理,从管理宽度和深度上为企业提供了更为丰富的功能和工具。

  但长期以来,ERP给人的感觉第一是为制造企业服务的;第二它只是个软件。然而实际的情况是,在Gartner Group定义ERP这个名词之后,ERP和BPR(业务流程重组)两个本来没有被关联的东西走到了
一起,从而引发了一场基于IT应用的世界性管理变革。这个时候Gartner Group的概念在实际应用中被完全更新了,ERP被赋予了新的内容和意义。

  首先得到公认的是ERP不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。

  其次,ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”,转移到了“在最佳的时间和地点,获得企业的最大利润”,这种管理方法和手段也促使ERP的应用范围从制造业扩展到了不同行业的企业。

  此外,由于商务智能(BI)的引入,ERP从以往简单的事物处理系统,发展到了真正具有智能化的管理控制系统。

  而就系统结构而言,现在的ERP必须能够适应互联网和电子商务的应用,可以支持跨平台、多组织的应用。

  因此。当下ERP系统的真实面目就是利用信息技术,实现企业内部资源的共享和协同,使得各业务流程无缝平滑地衔接,从而提高管理的效率和业务的精确度,获得盈利能力的增长。

  万变不离其宗的方法论“ERP的基本功能”(见本版相关)构成了一个ERP系统最基本的内容。但是,对于一个完整的解决方案而言,只有以上的功能模块还远远不够,更为关键的是实现这些功能的方法。

  ERP实施的特殊性决定了它必须依靠专业顾问咨询和服务。但企业必须记住,项目的主体是企业自身,顾问只是在某一时间为你出谋划策,他不可能单方面保证你的成功,也不会为你服务一辈子,所以如何能在最短的时间内将顾问的知识转移成自己的,才是更为重要的。

  因为ERP的实施或多或少会涉及到业务管理流程的变化。所以ERP往往与BPR如影随形。事实上,也只有这种结合,才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。IT基础建设、引进观念、业务重组、系统运用及持续完善是ERP的实施过程基本上都必需经历的五个阶段。同时,方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备及系统切换是贯穿其中的六个步骤。

  尽管不同的咨询服务提供商有不同的实施“套路”,但万变不离其宗的是:类似的阶段和步骤互为穿插,不断循环,才能确保项目实施的成功。

  是是非非从哪里来
然而对于企业管理者而言,任何的投入必须产生回报。对信息化的投入到底能带来什么回报,这是所有企业决策者最关心的事,也是这些年围绕着企业实施ERP一切是是非非的根本点。

  信息化的投入,特别是ERP项目的投入,是一项特殊的投资。

  首先,这不是一个一次性的投入过程,企业一旦选择信息化之后,可能产生一次性的购买硬件和软件的费用,但随之而来的是系统维护和服务是一项常年的投入。

  因此,评估信息化的投入,总拥有成本(TCO)是一种常用的方法,它包括资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。

  其次,信息化是一个综合性的项目,它涉及的是一个企业的方方面面。因此很难有一个绝对量化的指标来说明它所产生的回报,也正是因为这一点,ERP给人们造成的感觉是只有投入,没有明显的产出,这直接导致管理者不能明确其要害———要么盲目投入,要么不愿意投入。

  而且,信息化建设需要一个较长的周期。在这一过程中,企业管理将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破,新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者的磨合和逐步的替换,使得人们的管理工作量在某一时期将大大地增加,其间很多没有预计的成本将会不断产生。

  也正是由于ERP的特殊性,很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备。往往会出现项目的拖延,甚至半途而废,其结果是产生了更多的投入,去弥补他们认为的失败,花了很多钱,却造就了一个“吞钱”的系统。

  怎样规避“IT黑洞”
  其实很简单,就是在决定投入的时候,就要明确地知道需要产生什么样的信息回报,以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划,应该做什么样的投入,应该得到一个什么样的结果。

  1996年,美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中,包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

  其一,项目驱动因素:通过对不同行业的研究,现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业,驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。

  对于产品急剧变化、市场高速增长的行业,比如高新技术行业,这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业,他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。

  其二,事务处理指标:对于事务处理的评估,可以分为战略性收益和经济收益,战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益,比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活

度、成本和业务活动以及对新应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估

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