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中国传统企业ERP败局的启示

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

主持人:最近好像有不少关于ERP实施失败的报道,哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题?他们究竟失败在哪里呢?

  王延东:托尔斯泰有句名言,幸福的家庭都是相似的,不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服,导致项目半途而废;哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变,引发项目中途停止,这都是明线。而暗线就象文章的布局,一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是,在1998年的时候,无论是对于用户企业还是实施服务企业来说,大家对ERP的认识都还不是特别深刻,仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。其实,ERP是技术项目,更是管理变革。哈药的暗线是什么?利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件,但是,在哈药选择实施服务商时,从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局,而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中,就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因,不是决策层对事物的准确判断出了问题,就是因为其中存在不便明说的东西。

  黄辉:在国内出现这么多失败的例子。原因在于一方面客户没有了解到ERP的真谛,因为现在国有企业也好,民营企业也好,在采用ERP管理模式的时候,都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上,就会造成整个ERP实施的失败。所以对ERP的了解,对ERP真谛的了解,在实施过程中要注意什么,这就很关键。另外我们也要看到在中国ERP市场,ERP还刚刚起步。尽管有些软件商已经通过ERP把先进的管理模式、先进的流程引进来,同时做很多地域性的工作,能够满足国营企业或者是民营企业的需求,但是也有的ERP软件商还没有达到这一步,因为客户过高的期待,造成得到的东西和期待的东西不一样,而造成实施失败。

  主持人:王延东先生,作为企业信息化建设的前沿工作者,你对目前ERP热潮怎么看?您觉得中国企业对ERP的接受程度真的有那么大吗?

  王延东:为什么现在ERP成为一个非常热的话题?我想它是我们企业信息化向纵深、向求实,向扎实发展的一个必然的结果。现在许多企业都认识到,无论是赶电子商务、还是赶网络经济潮流,一个重要的前提就是内部信息化的基础建设。用我们的话来讲,企业信息化就是一个应用信息技术实施管理的过程。这包括三层含义:一是用技术作为工具和手段;二是管理的目标;三是一个过程。我们更多的企业还处在传统经济向市场经济转轨的这样一个过程中,处在传统的计划管理体制理念、观念等等更新之中,对于接受一种新理念、新技术,并在管理实践中体验和运用它,还有一定差距。我们号召以信息化带动工业化的发展战略,但是实现跨越式发展不等于飞跃式的发展。就是它是不能跨越我们发展的每一个阶段的。就是我们一定是一个由渐进的发展过程,由低到高的过程,就是讲信息化是一个过程。

  主持人:金蝶做了这么多客户,吴强先生,您觉得在与用户的合作上会遇到一些什么问题?

  吴强:其实这个问题说复杂也复杂,说简单也简单。每次做ERP系统,肯定是客户的要求,你要做一个多长、多短、几尺、几寸,每个客户都不一样,所以跟厂商也好、咨询公司也好,肯定探讨不一致。谁比客户了解更深刻的,每个人不管是哪个厂商、哪个咨询公司跟客户谈,肯定有不一致的地方,所以是一个磨合的过程。在一个项目里边怎么做好,肯定是客户的想法、期望、要求跟厂商、咨询公司,跟他坐下来,我有什么东西可以让你做,你有什么需求做一个比较好的配合。谈的好的话,项目就做的顺,谈的不好的话,项目就做的不顺。

  主持人:为什么所有的企业都不愿意承认失败?

  王延东:失败既有显性因素,也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见,以显性因素为主。所以案例公诸于世,报道中的企业也不用避讳,可以指名道姓,三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外,更多的原因隐而不现,甚至暗藏“猫腻”。这样的案例很少见诸报端,即使有报道,也是隐姓埋名,以“某”代之。个中原因更为错综复杂,非局外人所能了解,可谓只可意会不可言传。

  ERP对于企业来说,还有另外一层含义,ERP代表了当今先进企业管理模式,是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天,如果承认ERP的失败,就等于承认自己管理水平的落后。“上了ERP系统,吹还来不及呢,还会自己到处宣传实施失败?比如说ISO9000的实施,难道就100%成功?大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证?”于是家丑不可外扬,大家彼此心照不宣,三缄其口。

  主持人:对企业而言,ERP实施成功的标准是什么?

  吴强:在中国市场普遍来讲,企业开始对ERP的期望值过高,或者是对期望值没有一个非常明确的数量目标,结果造成投入与产出不匹配。早期的ERP过程中大部分客户花了很多钱,但是实际获得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍认为ERP不成功,现在是这样一个舆论。我们觉得ERP的成功与否是跟投入产出比是相关的。我们认为建设ERP也好,或者叫企业信息化也好,它是一个投资过程,不是一个消费过程。作为一个投资也有一个投资的期望值,对回报有一个预期,或者是有一个期望。如果你用这么多钱,得到你的期望,就成功了。如果你用这么多的钱得到很少的期望就是不成功的。这要看你实际投资的资金、人力和时间,投入产出比恰当就是成功。

  现在很多客户,谈到官司的问题,第一他们勇于站出来挑战厂家,告到法庭上,这是一个好的现象,就是客户觉醒了。这里面也代表了客户对投资重要性的认识。第二方面他们也是从投入产出比这个角度来讲,觉得过去花费的不合算,所以才提出这个问题。坦率地说我也看到一些厂家,包括一些中介商为了急功近利的目的,许诺了很多,或者是承诺了很多,什么什么都能做。据我们所知第一个ERP的案例其实是没有那个服务能力,但是它卖了一个第三方的产品去,那个厂商后来换了另外一个产品,就成功了。所以这里面有一个投入产出比的对比问题。

  主持人:企业需要采取什么措施,才能保证信息化建设的成功实施呢?

  王延东:建立和健全一套有效的信息化运作机制和规范的标准体系是信息化取得成功的关键所在。

  首先,对于国内企业来说,不仅要拥有自己的CIO,更重要的是要有企业一把手的全力支持和直接参与。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”,他的态度对企业信息化具有十分重要的战略意义。

  其次,必须认识到企业信息化是一场全方位的变革,涉及到企业的方方面面,仅靠一个IT职能部门难以胜任。理想的信息化组织机构是在企业内部组建一个跨越部门的长期的独立性的团队。它直接受命于企业信息化领导小组,由具有全新的知识结构、信息化意识和管理理念的人员领导,汇集企业各方面的业务骨干和精英。这样的团队不仅为企业信息化提供技术支持,更重要的是对业务流

程的梳理和规范,统一业务流程的基础数据的数字化,建立类似于ISO质量标准体系的信息化建设、实施和评估体系,从而可以很好地将信息技术与传统业务有机地整合。

  最后,在一些传统企业中,我们不得不面对这样的现实,管理层知识老化、观念陈腐、因循守旧、固步自封,远远不能理解信息化的真正涵义。而中底层管理者中虽然

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