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虚拟企业:供应链管理的目标

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

1 虚拟企业简介

虚拟企业来源于虚拟公司,是William H.等提出的,它开始主要指的是制造业。之后,Negal等人提出的敏捷制造概念中,将虚拟企业作为实现敏捷制造的组织方式。它是为适应快速反应而提出的一种先进制造生产组织方式;利用内部和外部资源进行分散化制造,突破传统企业的边界,在较广阔的地域中,优化组合及集成各生产要素,“外包”与“合作”是其最明显的特征。虚拟企业能够有效配置资源,避免重复建设。同时,它实现了跨地区、跨行业的联合,促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理流动和组合,从而适应多变且不确定的内场需求,这种生产经营模式具有很强的市场应变能力。因此,传统的供应链是刚性的,向虚拟企业是柔性的,它一出现就显示了强劲的生命力,成为网络时代的骄子。随着互联网技术的发展,虚拟企业的内涵也在不断更新,同时由于互联网技术的普及,越来越多的企到眯槟馄笠嫡庵肿橹绞剑棺约夯竦镁赫攀啤T谕缇孟拢庵窒冉淖橹⒐芾矸绞揭舱鸾コ晌┯α垂芾淼哪勘辍?
2 供应链的虚拟企业管理战略

随着网络技术的飞速发展,Internet已逐渐成为人们获取信息、进行信息交流的重要手段之一。基于Internet的商业运作也正在兴起,这就要求身处经济全球化、网络化时代的物流企业,要敏锐掌握市场脉搏,建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式,以适应变革时代的需求,在激烈的市场竞争中立于不败之地。
虚拟企业的出现,为物流业的发展提供了全新的拓展空间。整合物流将整条供应链的各个环节串成一个动态企业联盟,它就是供应链虚拟企业。它是指供应链中的各个成员,在有限资源的条件下,为取得最大的竞争优势,各企业以自己拥有的优势产品或服务为中心,由若干规模各异、各有专长的企业,通过信息网络和快速运输系统连接起来,组成开放式组织形式。虚拟企业的实质就是发挥自身优势,对外部资源和力量进行有效整合,以期达到降低成本、提高竞争力的目的。
虚拟企业是为了快速响应已出现、根据预测即将出现的市场机遇,而联合其它企业组织的利益共同体。它是某一时间阶段、某一市场需求的产物。它强调通过企业间的优势互补和风险共担,来实现供应链中企业间的合作。其主要特征有:虚拟企业成员间的是一种“紧密”的合作关系;它是以目标(任务)导向的;一旦目标达到或任务完成,则组织也随之解散,因而它具有临时性:来自不同组织的成员根据其所拥有的不同核心能力而一起工作;通常其工作方式是团队式的,各成员的核心能力具有互补性,它们之间的关系是平等的:共享组织内的资源,领导是根据成员所具有的核心能力来确定的,因而组织中的领导是共享的或动态的;合作的基础是相互信任;根据目标或任务的变化,虚拟企业的组织结构是变化的(见图1)。
供应链虚拟企业一般有一个发起者(核心企业),它可以是供应链中的任一成员,但最有可能的应该是物流企业,这是由于供应链是由整合物流发展而来的缘故。虚拟企业在管理上有这样的特点:其组织结构上应属支配型网络,由发起企业负责构造网络。与传统企业管理不同,发起者对其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基础上,为他们提供指导性的管理支持和服务而不是控制。
本质上,虚拟企业管理的职能是帮助工作的顺利完成,它是一种扁平化的组织结构,各组织成员之间的交流变得经常且容易。保证成员之间沟通的顺畅是管理的一项重要任务,因此要积极利用网络作为通讯工具,增加成员间水平沟通的机会。虚拟企业面临的环境变化更大,而其目标又需要靠虚拟团队来完成,所以虚拟企业管理的主要工作,是要根据环境的变化与组织中的各个成员进行沟通,为其提供最好的工作环境,使其能够充分施展其核心能力,以最大限度地满足顾客的需求。

3 虚拟企业——敏捷的供应链管理

今天,市场的需求变得日益多样化,从而导致生产系统日趋复杂。原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程,最后才成为产品,送至客户手中。在这个复杂的过程中,不确定性和易变性成了主要特征。为了减小由于不确定性和多变性所带来的风险,要求建立敏捷供应链。供应链虚拟企业的形成就是为了实现这一目的。
3.1敏捷供应链的特点
敏捷供应链的最重要特点是它对市场反应很灵敏,能够实时地了解市场需求并对其做出反应;它是一条基于信息的虚拟供应链,能够让整个供应链根据最新市场需求数据、而不是以前的计划作出反应;它实现了供应链流程的整合,能够使买卖双方共同合作,联合开发,共享信息;它是由各个合作伙伴组成的联盟,能够让每个成员都以整条供应链的力量参与竞争。
3.2实现敏捷供应链的方法
3.2.1建立柔性化虚拟企业。该企业是以市场需求为驱动的,企业通过利用先进的信息技术,如销售点终端(POS)等,捕获实时的市场需求信息,并根据市场的需求,组织整个供应链,使之与市场相适应。与原有的供应链与市场不相适应时,也可以根据市场来进行改进和调整(图2),这种调整是传统供应链模式(见图3)无法实现的。
3.2.2实现信息共享。供应链是以信息为依据,而不是以库存为依据的,企业通过利用EDI和Internet,使得同一供应链中的成员,可以利用同一实时需求信息,共同采取行动,以最快的速度来满足客户的需求。
3.2.3缩短通道。合理地设计供应链长度,特别是运输时间和中间库存方面。以达到降低供应链上库存成本的同时,加快了服务的反应速度。
3.2.4改善与合作伙伴的关系。当前,支持虚拟企业的信息技术已经成熟,然而供应链中的各个环节间的关系还不够紧密,这是管理观念的问题,更主要的是企业之间的相互信任度还很低。这样,网络的最大优势--实现信息共享就发挥不出最大的作用。因此,管理者要重视协调好供应链中各成员之间的关系,以达到供应链各环节之间的无缝连接。

4 形成供应链虚拟企业的原理

4.1价值链上的解释
所谓价值链,是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合(见图4)。价值链分析可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的,有洞察力的发现是:一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
从价值链看,企业获得竞争优势,增强获利能力主要有三个主要来源:价值活动本身、价值链内部联系以及价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道商的各种活动方式会影响企业活动的成本或利益,反之也是如此。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划,既可以提供独特的成本优势,又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来,即可以实现差异化。而竞争者,常常会仿效组织的某项活动或某个行为,但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。
一个公司的成本竞争力不仅取决了该公司的内部活动,而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点,但

要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。供应商的价值链有着重要的意义,因为供应商在创造和供应本企业所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时,既要开展一定的活动还要承担成本,这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将关系到自己的竞争力--这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的重要理由。销售渠道商的价值链之所以重要,是因为一方面下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分;另一方面销售渠道联盟所开展的活动会影响

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