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兰克施乐:设计一体化的供应链

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

1988年,兰克施乐(法国)意识到它当时的物流战略已不再能够满足提高顾客满意度、增加市场份额和投资回报的公司目标了。存货达到了73天的供应量(即超过5000万美元的资产),位于加罗诺尔的1.1万平方米的仓库面积似乎不够用,平均订货至安装时间超过15天。销售人员要求的交货日期常常被错过,兰克施乐面对不断变化的竞争环境似乎难以作出有效反应。很明显,有必要对兰克施乐的物流战略进行根本的变革。 

  为了回应这些挑战,1988年公司实施了一项旨在重新确定兰克施乐的物流战略的全欧洲范围的项目。兰克施乐的一份内部文件对该项目的目标如此描述道: 

  ……缩短兰克施乐的供应链,显著改善与现场之间的信息流,消除层层存货(然后是仓库),从最佳存货场所迅速将产品送达顾客的“需要之点”。 

  战略项目总监暨法国项目负责人贝尔纳·科斯蒂乌对该项目评论道: 

  我们并没有清楚地理解兰克施乐物流过程的本质。所涉及的职能众多,制造、信息管理、仓储、分销和销售等等,但对它们之间的相互作用并没有一个系统的整体认识。 

  我们必须改进绩效,不仅要在内部提高质量和生产率,而且要在外部增加顾客满意度和市场份额。因此,我们首先必须确定顾客的要求,然后对连接产品源头与需求地的整个供应链重新加以认识。这包括确定使用哪些设施、它们将被放置处、哪些产品将分派给它们以及将需要哪些运输服务。必须重视对库存的计划、订单管理和供应链的整体效能。 

  当该项目于4年后完成时,获得了显著的成效。中间库存由73天的供应量减少到26天的供应量,这意味着约3500万美元的节约。顾客满意度在许多方面都有明显提高,特别是准时率增加了7%,达到了93.9%。订货至安装的周期减少了3.3天,这要归功于储存和运输时间的节省。物流成本也大大降低了。尽管1992年运输的产品数比1989年多了13%,但运输成本仍维持在同样的水平,节省了100万美元。非运输成本降低了29%,这主要是由于人数削减了50%,从而节省了另外的100万美元。 

  但还有更多的工作要做,贝尔纳·科斯蒂乌继续说道: 

  尽管取得了这些进步,但我们并不完全满意。有些领域的绩效仍然没有得到充分的改进。例如,订货至安装的时间就是这样:平均时间已从15天减少至12天,但该数字仍明显远离我们9天的目标。结果不能令人满意。 


项目的起源 

  该项目称为“核心终点计划”(CEPL),最初是信息管理部门为了改进技术状态(configuration,产品的数据说明)管理和阶梯信息(诸如订货、送货和开具发票这样的支持性活动的数据要求)管理而采取的举措。由于产品和市场日趋复杂,因而有必要加快沟通速度,整合制造、供应中心和分销商之间的信息流。但这不是一件轻而易举的事情,因为兰克施乐在各国的经营单位有几套不同的IT系统。为此对投资一个新的中央系统的可行性进行了研究,期望这一系统将改善沟通、优化物流成本并产生协同效应。贝尔纳·科斯蒂乌回忆道: 

  其实我们考虑建立相应的大型中央系统来针对供应链中的每一个主要职能,如技术状态、仓储、财务和订单管理等。但当我们更加详细地考察这一问题时,我们意识到,顾客并没有这方面的要求。他们所看重的并不是这些单个的职能,而是产品的流动,这些产品如设备、备用零部件和易耗品(如纸张,墨盒)。所需要的并不是另一套大型软件包,而是对我们认识和组织物流过程的方式的激烈变革。 


成立团队 

  因为项目超出了信息管理职能的范围而包括了整个物流过程,下一步就是要形成一个国际性质跨职能的团队。1993年,兰克施乐(法国)的物流总监,同时也是团队成员的克洛德·茹瓦尼奥尔特说明了团队成员的选择: 

  跨部门团队的创建是项目成功的一个关键因素,依靠该团队来支持项目的实施并兼顾人员、物资、组织和系统的各个方面。团队的成员选自各相关职能部门,如物流、市场营销会计和财务、信息管理和人力资源管理等。质量主管也加入到团队中来,确保每一件事都同公司的质量活动相协调。团队中还包括了承运商或供应商这样的分承包商。每一个成员都拥有同样的权力并得到同样的尊重,不管他是分承包商还是职能经理。在整个项目期间团队成员不作变动。 

  尽管团队得到的授权是考虑兰克施乐在整个欧洲的运营,但法国被选作实施新战略的试验基地。战略项目总监贝尔纳·科斯蒂乌被任命为法国项目的负责人。 

  由于来自不同的职能部门,绝大多数成员缺乏对整个物流过程的综合了解,他们只知道自己的情况。必须对物流过程有一个清晰的整体认识并确定其绩效要求。贝尔纳·科斯蒂乌阐述道: 
我们要确保对物流过程有一个清楚的了解。我们问自己:我们是否清楚地知道物流过程都包括些什么?我们是否知道谁在做什么?我们是否知道活动从哪里开始,在哪里结束?以及我们是否知道如何来衡量每项活动的绩效? 

  为了更深入地理解每项任务的内容,我们以面谈或会议的形式同来自物流过程不同部门的人员进行沟通,这些部门包括供应中心、仓库和信息管理部门等。 

  团队测绘了所有的物的和信息的流向。过程的边界以及与其他过程的界面也得到了确定。很快,整个物流过程的图景开始浮现出来:这是一个一体化的供应链,提供着由需求驱动的商品流,供应链将物流、制造、供应商和经营公司连接在了一个连续的循环之中。过程始于供应商交付原材料和零部件到兰克施乐工厂,终于顾客收到兰克施乐的产品。 

  然后,团队结合顾客的需要和各项活动的增什情况对过程进行分析。贝尔纳·科斯蒂乌对此指导原则评论道: 

  我们持续地以如下的方式来思考:哪些活动产生了产出?每项活动对最终顾客所增加的价值是什么?例如,在每个欧洲国家保持存货和仓库所增加的价值是什么? 


过程再设计 

  为了设计新过程,根据可行性、成本和利益这几项准则,对各项备选方案进行了评估。准时制(JIT)生产(始于1982年)与准时制分销相结合的设想颇受青睐。这种方案将消除存货、简化过程。系统将实现上游和下游的整合。在这个框架内,所有的全国性仓库都将被关闭,因为绝大多数产品没必要在国家这一层次上维持库存。将设立一个中央仓库(欧洲物流中心)在全欧洲层次上保有存货。只有当顾客订货时,流出中央仓库的产品流才会启动。在国家这一层次上将需要设一个中间阶段(转运点),以替代全国性仓

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