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兰克施乐:设计一体化的供应链

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

库。其作用将不再是维持存货而是接收来自中央仓库的货物,对照顾客的订单将货物发送到地区平台。该中间阶段称做配送中心

层次。另外,每种类型的产品都必须规定出明确的物流程序: 

  * 对普通产品(如打字机、传真机),订货至安装时间应少于2天。由于大部分这些产品将通过间接渠道销售,因而代理商或分销商将需要保有存货并利用合适的分销网络。一旦分销商卖光了存货,经营单位必须在一天内供货。中央仓库无法满足这样的时间要求,因而决定普通产品应当在国家层次上保有存货。 

  * 复印机和打字机是兰克施乐公司经营的大宗产品(占总销售单位的85%),其标准交货期允许有足够时间从中央仓库来满足订单。这就消除了经营单位存货的必要。然而,这要求在供应链内将一些活动消除或使之最小化,这些活动如:使产品体现特定国家要求的活动、预安装、质量测试等。设备在制造厂必须以标准方式生产。各种不能够集中实现的特定的地方市场的要求,只能在供应链的最后阶段,在安装时或安装前以组件包的形式加以解决。 

  * 定制产品(即根据顾客要求而生产的产品)不需要任何变更,因为是按单生产的产品,故没有存货。 

  他们接着确定了关键的绩效指标并取得了共识(这些指标如订货至安装时间、按顾客要求日期送货的百分比、总运输成本等)。然后规定了新的绩效标准。贝尔纳·科斯蒂乌阐述道:只要有可能,我们就将自己同佳能和柯达这样的直接竞争对手相对照,进行标高超越分析。如果同直接竞争对手相对照不可能,我们就对照该领域中最优秀的公司加以分析。然后我们确定绩效差距并设定我们的目标,我们将目标设定为比所测差距高出10%。 


实施变革 

  实施变革的一个关键问题是对团队授权。贝尔纳·科斯蒂乌评论道:在我们着手实施之前,我们请高层管理人员对团队的目标加以确认。这是非常重要的,因为当你想改变一些事情时,你必须确信你有最高管理层的支持。而且我们建议的变革并非小事,例如,在新过程中销售人员必须在没有存货的情况下去谈判合同、订单和供货条件。 

  团队的成员被称为实施经理。这意味着尽管他们仍属于原职能部门,但他们的主要职责是实施新过程。团队和兰克施乐(法国)的高层管理委员会之间每月开一次会,评审实施进展情况。实施变革的一个有效方法是签订内部合同。这种做法表示每一项工作都有一个上游供应商和一个下游顾客。贝尔纳·科斯蒂乌阐述道:这些合同被看做是公司合同,与其他合同一样重要。它详细规定了什么时候做什么,谁是生产者,谁是顾客。这种合同发生在不同部门之间,如信息管理部门和物流部门之间。用这些合同把人们结合起来,形成共识,并跟踪实施情况。 

  为了实施变革,必须遵循一个由五个步骤构成的程序。项目的实施阶段持续了两年。 

  第一步是优化运输网络。对兰克施乐来说,运输并不构成其核心能力,它是外包的。公司发布了新的招标文件,提供了关于新组织和价格表的详细资料,并明确说明了新承包人的义务。最后,兰克施乐(法国)使用的运输公司从16家减少到了两家(这是他们精心考虑的数字,既可以维持一些竞争又可减少风险)。但重点还是在于与运输公司间建立长期的伙伴关系。 

  * 第二步是实施复印机和打字机的JIT分销。这必须按产品逐步实施并在一年后完成。该步骤包括设立欧洲物流中心(ELC)这一新的中央仓库,在全欧洲层次上控制所有来自欧洲制造厂的存货。中央仓库选择了一个新址,其地理位置优越,靠近荷兰Venray制造中心。ELC遵循着兰克施乐称为“合理化”(rationalization)的概念,即消除数据的重复登录,运用最有效的方法来搬运产品,利用小样本检验来减少检验量,根据产品的不同特征进行分类和储存(如快、慢、大型部件等)。 

  * 第三步是引入了配送中心,这是分包出去的。对一套试行系统进行了两个月的试验。最终进行了24小时运转:当天晚上订单送达ELC,第二天白天ELC准备好设备,第二天晚上将设备运至配送中心。在配送中心,核对顾客的姓名和地址,将设备运关到相应的地区平台。在两个工作日内设备就被送到了订单登录地点。 

  * 第四步是在配送中心层次上管理普通产品。由于交货期对于普通产品的分销是一个关键因素,因此兰克施乐(法国)必须在国家层次上保有存货。两个月的试运行表明,分包商在配送中心能够管理好普通产品。 

  * 最后一步是经由配送中心层次的其他产品的管理——主要是办公系统产品。该阶段非常重要,因为它是旧组织的结束,即国家仓库的关闭,及向新系统的转换。 

  以后,废旧品管理过程(包括旧设备的拆除和回收)也在配送中心层次上实施。伴随这些变革,与供应链有关的非制造人员的人数大量减少。1989年,在兰克施乐(法国)从事与物流有关工作的职员约有100人,但实施了以上变革后仅保留了1/4的人员,约有1/3的人被分承包商重新雇用,另外1/3以提前退休的方式自愿离开,其余的在组织中找到了另外的工作。 


新组织 

  从一开始就很清楚,随着新组织的出现,人们的作用和职责必须加以重新确定。克洛德·茹瓦尼奥尔特解释道:“以前,制造单位不对交付给最终顾客的服务的水准负责,它们只管按计划完成产量。但现在,你告诉制造经理说:“你要对最终顾客所获得的服务的水准负责,产成品不仅是送到欧洲物流中心,而且是给最终顾客的。”这就要求制造厂转变态度和职责。现在的供应链是完整的,每个人都是它的一部分。每个人都必须更具有自觉意识和奉献精神,才能把工作做好。 

  贝尔纳·科斯蒂乌提供了另一个例子: 

  新组织导致许多雇员的职位内容发生了变化。他们具有了不同的作用和责任。例如,他们的新职位中的一个重要的内容便是与运输人员合作以使卡车满载,以便控制运输成本。幸运的是,所要求的技能同以前并无不同,经过短期的培训,雇员们便适应了新环境。 

  然而,销售人员感到很不安,因为他们不得不改变同顾客打交道的方式。以往他们在同顾客谈合同时,知道在加罗诺尔的仓库中有货。而现在他们必须在组织将会按时交货这一信念下同顾客谈判。 

  公司预见到了这些挑战并采取了措施。通过方针展开过程向所有相关职员传达公司的方针和战略。兰克施乐(法国)的质量总监迪迪埃·格罗评论道: 

  方针展开过程是使每个团队和个人在变革过程中支持公司目标的重要手段。它是把整个单位的认识和精力集中于战略事项的一个有效工具。通过方针展开过程,每个人都有了明确的目标,能够把自己的活动同他人联系起来,明白了如何为公司的成功做出贡献。 

  雇员参与变革过程也促进了沟通。在所有的经营单位,管

理人员召开会议之后,紧接的就是他们向自己的部下传达信息的会议。每季度和每个月的评估会议也使沟通得到了定期的强化。 
在终点的销售人员对新体制感到非常满意。供应链的再设计使他们有了更大灵活性,也使他们在同顾客谈判时处于更好的地位。随着在法国试验的成功,欧洲所有的其他经营单位也都转变成了这种组织。 


过程管理 

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