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张树新谈网络时代的管理
瀛海威这个名字似乎注定是张树新一生中不可磨灭的印记。虽然她两年前就辞去了瀛海威总裁的职务，但直到今天她的名字仍与瀛海威有着千丝万缕的联系。她去职后先有1998年年底瀛海威15名中层干部集体辞职；2000年8月底，作为瀛海威股东之一的张树新又在瀛海威债务收购案中成为焦点人物。对现任互联通网络有限公司总裁的张树新来说，瀛海威的一切已成沧桑往事。不过，瀛海威的经历毕竟是一笔不可多得的财富，它是整个中国Internet产业早期阶段的一个缩影。瀛海威作为我国电子商务的第一家，它会提醒我们什么?
瀛海威的成败与管理无关
在张树新看来，瀛海威始终是一个资本的故事，而不是一个管理的故事。
张树新认为：影响一家企业发展的因素很多，管理只是其中之一。在所有中国Internet企业发展的头三年中，管理还不是关键因素。如果影响这些企业的因素按照不同的权重有100个的话，那么管理只占到10％～20％。也许今天新浪和搜狐遇到的是同样的问题，这些问题瀛海威三、四年前就遇到了。众所周知，瀛海威是中国ISP的先驱，它是在整个行业的资源与环境都不成熟的条件下做起来的。当时只有他们一家公司自己建了网，由于没有ICP，他们自己又建了一套内容体系。这些动作构架起Internet行业的几个层面，瀛海威几乎启蒙了国人所有关于互联网的基本概念。
张树新在离开瀛海威后反思说：“我们败给了资本、资源和明天。”如果说还有什么管理决策上的失误，就是“盘子铺得太大了”。不过，她认为在没有解决资本、没有找到合适的业务模型、没有解决不同投资人对企业不同预期的冲突的情况下，管理没有意义。
张树新称自己看过很多公司，她觉得瀛海威的成败和管理无关。“当时我们很想做一个大企业，在管理上下了很多功夫。但市场是以成败论英雄的。人们并不知道瀛海威当时遇到了什么事情，但会从结果上看，认为瀛海威的管理如何如何。其实不然。”
不可否认，瀛海威的故事在很大程度上是一个资本的故事。不过关于瀛海威是否存在着管理方面的问题，还有一些不同的声音。瀛海威原职工反映公司比较注重和擅长媒体策划，在市场研究方面做得较少。某业内人士指出瀛海威管理层普遍缺乏技术背景，这对其公司的业务发展是一个不利因素。中国兴发集团总裁梁冶萍认为瀛海威最缺的是市场型人才。股东们认为：资金的危机只是一个方面，更主要是市场能力的危机。瀛海威前期的品牌宣传战略没有错，但没有适时进行市场转型，将公司导入实质性的经营阶段，导致技术内容、服务内容跟不上。“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，作市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”一位离职部门经理如此评说。曾在瀛海威公司做策划总监的夏鸿比较清楚公司的策略和思路：“瀛海威要发展，ISP要发展，都离不开资本市场。但如果我们把唯一目标、所有希望都寄托在这上面，单指望品牌炒作树立形象，吸引资本，是很危险的。”
一直以来，瀛海威成为媒体焦点的原因是围绕资本产生的纠葛，而瀛海威作为一家企业的方方面面却被谈得很少。也许只有当瀛海威的故事从资本的故事变为企业的故事时，管理的权重才会得到应有的提高。
成功无需管理，但成功的企业必需管理
在中国，我们看到了太多民营企业迅速走向衰败的例子。姑且不谈瀛海威这样具有行业特殊性的企业，那些红极一时而后陨落的企业是否忽略了危机预防和危机管理呢？
张树新发表了一个令人吃惊的观点。她认为中国的民营企业多是靠抓住某个市场机会起家的，而这个机会在有序化的经济社会中是不存在的。机会产生于中国从无序到有序过程当中的体制落差、市场落差。她认为，中国的民营企业在成功的时候不需要管理，只要抓住当时的市场机会。“我们姑且认为在中国由于投机的机会太多，成功是不需要管理的。但是期求成功的企业是需要管理的。”
张树新谈到人们常常把成功地赚到钱和做一个成功的企业混为一谈。比如说，西门子是一个成功的企业，它走过了150年的历史，还在持续创新，是一个了不起的企业。但在西门子之前，有很多成功地赚到钱的人，他们赚的钱比当时的西门子要多得多。“我们今天的社会无非是充斥着各种各样赚钱的机会，但人们偏偏要问一个成功地赚到了钱的企业会不会成为百年企业。也许还有一些人，他们在当初抓住赚钱机会的同时，也为做成一个成功的企业打下基础。对于这类企业，就要用另外一种价值去判断。但无论如何，成功地赚到钱和做成一个成功的企业两者之间是不能划等号的。”张树新经常开一个玩笑，说自己在做瀛海威之前赚过很多钱，但特别没有名，在做瀛海威的时候特别想做一个很好的企业，下了很大功夫，但确实没有赚过钱，就像今天所有的互联网公司。
管理是一个很大的话题，也是一件很难的事情。张树新认为：抛开行业的因素，当今中国企业在管理上面临几大挑战。
跨越从无序到有序的混沌
首先是中国的民营企业家应该如何向国际规范学习，从无规范的管理过渡到有规范的管理，同时受过国际规范训练的人又该如何理解中国国情。这是中国现实的管理环境提出的挑战。它的实质是要实现：国际化的管理模式在中国本地市场上与中国文化和思维方式的结合。在中国，常常会发生这样的情况，一家公司在与另一家公司打交道时认为对方懂得国际规范，到头来发现对方不懂。中国的商业规则还在建立的过程中，所以企业现在玩的多是无规则游戏。中国有许多民营企业家，他们善于无规则游戏，善于在混沌中抓住机会。但当整个大环境从无序走向有序的时候，当大家一定要向国际规范接轨的时候，很多擅长在无序环境中操作的人不适应，而许多擅长在有序环境中操作的人在当前无序的状态中又很容易迷失自我。无序到有序是一个熵值从大到小的变化过程，在这一过程中会产生很多混沌。跨越这种混沌需要企业家的智慧。
环境的多变使传统管理失效
对于高技术企业来说，环境的不确定性使企业面临技术创新、市场创新和管理创新的压力。而这种创新本身又增加了企业的不确定性。在互联网公司里，你?t发现太多的不确定性，传统的组织理论、组织行为学、传统的管理在这里已经失去了有效性。任何一家公司，当大的市场环境发生变化，当市场上出现了新的技术，当需要进行业务转型，当人力资源的条件发生变化时，都面临着管理的创新。
全世界企业的结构性调整越来越快。比如过去英特尔每10年调整一次，微软每3年调整一次，可能现在这一频率变为：英特尔每3年就要调整一次，微软每2年就要调整一次。这种调整全部是伤筋动骨的，革命性的，因为如果不这样调整，它就无法创新，没有创新它就失去了核心竞争力，失去了核心竞争力，就会像比尔·盖茨一
样走到负反馈。负反馈表现为公司股票下跌，合作伙伴离开，员工对公司失去信心，而且公司的核心价值受到损失。
今天，技术的迅猛发展和程度越来越高的全球一体化使得硅谷的软件公司可以在中国招聘软件编码工程师在网上工作，通过这种方法可以降低成本。如果一家硅谷的软件公司全部在硅谷招聘工程师，就会有成本和其他很多问题，从而导致公司失去核心竞争力。这些都是我们在过去的管理学中没有见过的。传统的管理学没有依据整体的形势变化、技术的发展和全球化的进程来作出相应的调整，更不能给我们指出我们现在面临的是什么样的管理问题。
张树新举了微软的例子。最近微软在进行全面转型，它推出的microsoft.net战略已不再基于windows和它从前的所有产品，而是基于未来Internet的一种趋势。这种趋势驱使它要从一家以产品为导向的公司变成一家以提供平台和服务为导向的公司，即由产品模式转向服务模式。它原来卖软件，软件按产品定价，将来它可能不卖软件，而是建立一个平台，让所有人都可以上去租软件。而要想实现这样的转型，它内部的组织架构、人力资源结构、管理模式和市场方法全都要变化。这将是一种质变，这种质变一旦完成，就是一次管理创新；如果没有完成，就是一次失败。张树新相信在20世纪末和整个21世纪上半叶，所有和技术沾边的企业几乎每天都会面对创新的压力。
学习是管理创新的不二法门
创新与学习密不可分。张树新认为学习对企业的重要性不容低估。今天，由于技术的变化、全球化的加速和信息的不断对称，任何一家企业所设计的核心竞争力可能都只有3到6个月的生命周期。企业必须快速地研究内外环境发生的变化，快速地学习技术上的新进展，快速地学习新的市场手段。这种学习是一种组织学习，而不是单体学习。“有一句话说：一群智商最高的人加在一起可能智商会全部抵消。学习型组织和团队的智商、团队整体的操作能力应该是学习结果的一种体现。”张树新做了一个形象的比喻：企业就像一个有机体，而学习就是机体自身的代谢过程；这种代谢过程如果不健康，如果不是非常良性，如果不能快速吸收外部的营养然后消化变成自身的生命能力，那么其结果就是这个企业逐渐走向衰亡。“从某种程度上来讲，组织型学习和学习型组织将是未来所有企业最关键的问题之一。”
学习是领导的基本素质
这种学习型的组织对领导提出了更高的要求，因为他（她）要在这样一个组织中起到领导者的作用。学习能力是企业领导必须具备的基本素质。如果一个企业领导自己不具备学习的能力，这对企业来说是非常危险的。学习能力中最重要的是对环境的洞察和敏感，这就好比一个人如果在气温已经降到21℃的时候还穿着35℃时的衣服，那他肯定要生病。未来对一个企业领导者的起码要求是：能够学习快速融合、组织团队，并且还要有许多方法把自己的学习能力转化为组织的学习能力，使组织能够快速、有效地进行学习。
不想做大，互联网就与你无关
大多数中国企业是传统行业里的中小企业，它们面临着互联网时代的机遇和挑战。张树新觉得，这与企业想不想做大有关。“如果你本身并不想做大，就不用去理会互联网，因为它离你的生死存亡还很远。对中小企业来说，互联网不是雪中送炭，而是锦上添花。假如你想做大，想国际化，想获得下一步的发展，互联网就是你在战略上必须思考的问题。互联网不是战术行为，而是战略行为。很多企业想借助国际化的平台，增大国际化的交往，借助信息手段提高生产、供应的效率，使人员素质得到提高。对于这些，互联网都不失为一个进入的平台。企业甚至可以利用互联网，借助资本杠杆对业务和资本结构进行重组。”
互联网也是资本工具
张树新经常说的一句话是：互联网并不完全是一个技术工具，它也是一个资本工具。由于国际资本市场对互联网行业倾注了巨大的热情，由于大量的人才聚集在这个行业，当企业借助互联网平台进行运作的时候，可能获得一种新的资本提升和人才提升。“你可能还从事原来的行当，但却是在不同的层面上，站到了一个新的战略高度。”
也许有一天，雅虎会变成一家超市，但它是借助互联网这一杠杆切入超市行当的。假如它是用一种原有的竞争规则去竞争的话，它永远打不过沃尔玛。但是由于它借助了互联网的平台，以新技术的杠杆获得了资本的支持，就使得它有大量的金钱去重塑和沃尔玛其实一样的事情。张树新强调：“这是一个螺旋上升的过程，看上去还是超市，但它的某些管理机制已经是围绕互联网的规则来创建了。于是这个社会进步了。但是这并不等于说，你借助互联网杠杆和资本杠杆，就不需要物理的超市了。实际上这三者——互联网、资本和物理资源是在融合。”
毫无疑问，对于仍然依赖物理资源分配的中国企业来说，互联网是对资源进行分配、重组的有效手段。
网络与传统迟早会融合
互联网企业归根结底要实现与传统资源的融合。张树新认为：“从理性上必须承认，传统资源结合互联网的技术产生的新的价值模型是互联网最好的一个出路。”最关键的一点是要找到一种双赢的商业模式，这种商业模式对传统企业和互联网企业来说都会是一种促进。实现这一点极为不易，因为两种商业模式的融合是复杂的。
“我们听说过很多用Internet对传统资源进行组合的故事，新润讯就是这样的故事。其实这种组合是非常艰苦的行动，因为你要打破传统的很多东西，包括原有的利益平衡，原有的资源分配，原有的运转速度，原有的组织行为模式。如果你要把其中的一些价值通过Internet去重组，你要做的就不是一个表面化的重组，不是水泥加鼠标，这种物理上的相加并不产生任何价值。我经常说我是学化学的，重组最后产生的是化学变化。但这种化学变化一定是要改变原有的组织行为模式和原有的产权制度。举例来说，当新润讯从母公司拆分出来，有新的投资者进来，再请一些新的经营管理人去运行它的时候，虽然它的业务产生于它的母体，但不限于它的母体，于是就产生了很多很复杂的问题。例如，新的企业在第一天成立的时候，它的产权制度就是清楚的。
产权是融合最大的挑战
产权制度不清楚，就不会有新的投资者进来，也不会有非常能干的职业经理人去运营它。但它原有的机体由于历史的原因只有以从前的方法才有可能拿到大量的资源，它的整个产权制度改革在进行之中。这样矛盾就产生了，比如原润讯的人看到新润讯的人就会说：你们又有股权又有期权，你们其实用的都是我们原来的资源，那凭什么我们就没份儿？我想这是最直接的问题。于是大家在实际的操作和配合当中是不是真的配合，都变成问题。所有的传统企业拆分，我相信都是如此。这是个很大的挑战。”
工业化管理与信息化管理的冲突
除了产权制度引起的冲突以外，利用了互联网手段的企业，它的组织架构和管理往往是扁平化的，而原有的企业往往有很多层次。传统的
工业化管理和信息技术管理完全不一样，于是一定会有管理模式的冲突。从母机体拆分出去的子机体同母体之间还会有千丝万缕的联系，但它们彼此是不同的，就像我们跟父母谈话会有代沟。在两者之间求得平衡就是成功。
再有，从资本价值来讲。所有的资本市场看中的是新的东西，新东西本来可能是从旧东西的十分之一拆出来的，然后通过一种新的组合，这十分之一的价格可能就要大于原有的十分之十。于是新旧机体之间又怎么平衡？
最后，同样是很关键的，互联网企业，或者说运用了新技术的企业，由于它采用了新的技术手段、新的组织和管理模式，它的转速和传统企业是不一样的。张树新提到了互联通公司：“我们可能一天并行处理非常多的事情，我今年一年做的事情放在一个传统企业可能需要十年。一个Internet企业和一个传统企业的转速咬合是完全不同的，因此会不断地产生摩擦。”
在这样一个情景下，拆分和融合是极为痛苦的。这是所有投资人、企业家必须经受的一个挑战，即怎么能够基于传统，又不限于传统，怎么能够去融合资源，又不是简单地做成资源的拼盘，而是把原有的资源通过新的技术变成新的生命体，并且在冲突的过程中与传统保持平衡。
常常观察到这样的现象：传统行业的人看IT行业的人，会觉得他们是飞在云端里，没有落在实处；IT行业瘀t人看传统行业的人，会觉得他们像蜗牛爬树一样奇慢无比。行外的人看IT人觉得他们以“精英”自居，不了解中国国情；IT人自己则认为外界对他们存在误解。可见，互联网企业和传统经济要实现融合，观念的融合是一大挑战。这不是单纯转变观念的问题，而是一个互相融合、冲突和妥协的过程。
张树新在新润讯的实践印证了她的观点。1999年9月她从美国回来，当时润讯上市公司的董事局主席找到她，决定把润讯的Internet业务拆出来，组成一个新的公司。主席从战略上是想得很清楚的，他认为新润讯将是润讯的未来，新润讯的成长将会带动老润讯。张树新的第一个角色是战略顾问。她花了近2个月的时间做全面重组的报告。这个报告首页上的第一句话是：此次重组基于但不限于润讯的资源。第二句话是：润讯的高级管理层清楚地知道此次重组将带来的正面和负面影响。报告还有很多逻辑前提。她和润讯管理层的所有人员开会，对他们说：“你们要认可这些前提，我们才能往下讲。”大家认可了。但她讲着讲着依然出了问题，在枝杈上出现了无数问题。于是她说：“回来看看你们当初认可了什么。”这个过程大概每天都要发生。“但是当你融合完了，当你拆出来了，你就成功了。”
对于融合而言，思科的例子也许同样有益。思科是一个靠兼并起家而又获得成功的公司，它的兼并是围绕自己的产业链来进行的，根据公司战略发展的需要来决定收购生产哪一种产品的公司。它并不立足于自己搞研发，而是看市场上有适合自己战略方向的产品就把它买下来，它是通过资本运营来进行兼并扩张的。这种公司面临的最大管理挑战是怎么能够融合。
大家都知道融合最失败的例子是康柏兼并DEC，因为康柏没有办法消化DEC。从资本关系上，两家企业可以很迅速地融合，把报表做到一起也不是多么困难的事。但是，要完成从业务模型、内部组织程序、内部管理、企业文化等所有方面变成一体的过程需要一个很长的时间。像思科这样的公司之所以能够成功，是因为它具有能管理好它所兼并公司的能力。
在融合中带动旧资源
张树新相信：所谓新经济人、新技术手段、新资本杠杆的最大意义在于：在与传统资源的融合中带动整个经济的发展。这种实践本身是有价值的，虽然未必都成功。我们现在需要大量这样的实践。“从宏观上来讲，我们在十年、二十年以后，就会发现新经济带动了传统产业的改造，带动了国力的上升。”
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