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张树新谈网络时代的管理

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

 瀛海威这个名字似乎注定是张树新一生中不可磨灭的印记。虽然她两年前就辞去了瀛海威总裁的职务,但直到今天她的名字仍与瀛海威有着千丝万缕的联系。她去职后先有1998年年底瀛海威15名中层干部集体辞职;2000年8月底,作为瀛海威股东之一的张树新又在瀛海威债务收购案中成为焦点人物。

  对现任互联通网络有限公司总裁的张树新来说,瀛海威的一切已成沧桑往事。不过,瀛海威的经历毕竟是一笔不可多得的财富,它是整个中国Internet产业早期阶段的一个缩影。瀛海威作为我国电子商务的第一家,它会提醒我们什么?

  瀛海威的成败与管理无关

  在张树新看来,瀛海威始终是一个资本的故事,而不是一个管理的故事。

  张树新认为:影响一家企业发展的因素很多,管理只是其中之一。在所有中国Internet企业发展的头三年中,管理还不是关键因素。如果影响这些企业的因素按照不同的权重有100个的话,那么管理只占到10%~20%。也许今天新浪和搜狐遇到的是同样的问题,这些问题瀛海威三、四年前就遇到了。众所周知,瀛海威是中国ISP的先驱,它是在整个行业的资源与环境都不成熟的条件下做起来的。当时只有他们一家公司自己建了网,由于没有ICP,他们自己又建了一套内容体系。这些动作构架起Internet行业的几个层面,瀛海威几乎启蒙了国人所有关于互联网的基本概念。

  张树新在离开瀛海威后反思说:“我们败给了资本、资源和明天。”如果说还有什么管理决策上的失误,就是“盘子铺得太大了”。不过,她认为在没有解决资本、没有找到合适的业务模型、没有解决不同投资人对企业不同预期的冲突的情况下,管理没有意义。

  张树新称自己看过很多公司,她觉得瀛海威的成败和管理无关。“当时我们很想做一个大企业,在管理上下了很多功夫。但市场是以成败论英雄的。人们并不知道瀛海威当时遇到了什么事情,但会从结果上看,认为瀛海威的管理如何如何。其实不然。”

  不可否认,瀛海威的故事在很大程度上是一个资本的故事。不过关于瀛海威是否存在着管理方面的问题,还有一些不同的声音。瀛海威原职工反映公司比较注重和擅长媒体策划,在市场研究方面做得较少。某业内人士指出瀛海威管理层普遍缺乏技术背景,这对其公司的业务发展是一个不利因素。中国兴发集团总裁梁冶萍认为瀛海威最缺的是市场型人才。股东们认为:资金的危机只是一个方面,更主要是市场能力的危机。瀛海威前期的品牌宣传战略没有错,但没有适时进行市场转型,将公司导入实质性的经营阶段,导致技术内容、服务内容跟不上。“为炒作新闻热点,不考虑市场规律,这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来,没人认真研究市场,作市场预测,不去探究其市场推广的可能性。”一位离职部门经理如此评说。曾在瀛海威公司做策划总监的夏鸿比较清楚公司的策略和思路:“瀛海威要发展,ISP要发展,都离不开资本市场。但如果我们把唯一目标、所有希望都寄托在这上面,单指望品牌炒作树立形象,吸引资本,是很危险的。”

  一直以来,瀛海威成为媒体焦点的原因是围绕资本产生的纠葛,而瀛海威作为一家企业的方方面面却被谈得很少。也许只有当瀛海威的故事从资本的故事变为企业的故事时,管理的权重才会得到应有的提高。
  
  成功无需管理,但成功的企业必需管理

  在中国,我们看到了太多民营企业迅速走向衰败的例子。姑且不谈瀛海威这样具有行业特殊性的企业,那些红极一时而后陨落的企业是否忽略了危机预防和危机管理呢?

  张树新发表了一个令人吃惊的观点。她认为中国的民营企业多是靠抓住某个市场机会起家的,而这个机会在有序化的经济社会中是不存在的。机会产生于中国从无序到有序过程当中的体制落差、市场落差。她认为,中国的民营企业在成功的时候不需要管理,只要抓住当时的市场机会。“我们姑且认为在中国由于投机的机会太多,成功是不需要管理的。但是期求成功的企业是需要管理的。”

  张树新谈到人们常常把成功地赚到钱和做一个成功的企业混为一谈。比如说,西门子是一个成功的企业,它走过了150年的历史,还在持续创新,是一个了不起的企业。但在西门子之前,有很多成功地赚到钱的人,他们赚的钱比当时的西门子要多得多。“我们今天的社会无非是充斥着各种各样赚钱的机会,但人们偏偏要问一个成功地赚到了钱的企业会不会成为百年企业。也许还有一些人,他们在当初抓住赚钱机会的同时,也为做成一个成功的企业打下基础。对于这类企业,就要用另外一种价值去判断。但无论如何,成功地赚到钱和做成一个成功的企业两者之间是不能划等号的。”张树新经常开一个玩笑,说自己在做瀛海威之前赚过很多钱,但特别没有名,在做瀛海威的时候特别想做一个很好的企业,下了很大功夫,但确实没有赚过钱,就像今天所有的互联网公司。

  管理是一个很大的话题,也是一件很难的事情。张树新认为:抛开行业的因素,当今中国企业在管理上面临几大挑战。

  跨越从无序到有序的混沌

  首先是中国的民营企业家应该如何向国际规范学习,从无规范的管理过渡到有规范的管理,同时受过国际规范训练的人又该如何理解中国国情。这是中国现实的管理环境提出的挑战。它的实质是要实现:国际化的管理模式在中国本地市场上与中国文化和思维方式的结合。在中国,常常会发生这样的情况,一家公司在与另一家公司打交道时认为对方懂得国际规范,到头来发现对方不懂。中国的商业规则还在建立的过程中,所以企业现在玩的多是无规则游戏。中国有许多民营企业家,他们善于无规则游戏,善于在混沌中抓住机会。但当整个大环境从无序走向有序的时候,当大家一定要向国际规范接轨的时候,很多擅长在无序环境中操作的人不适应,而许多擅长在有序环境中操作的人在当前无序的状态中又很容易迷失自我。无序到有序是一个熵值从大到小的变化过程,在这一过程中会产生很多混沌。跨越这种混沌需要企业家的智慧。
  
  环境的多变使传统管理失效

  对于高技术企业来说,环境的不确定性使企业面临技术创新、市场创新和管理创新的压力。而这种创新本身又增加了企业的不确定性。在互联网公司里,你?t发现太多的不确定性,传统的组织理论、组织行为学、传统的管理在这里已经失去了有效性。任何一家公司,当大的市场环境发生变化,当市场上出现了新的技术,当需要进行业务转型,当人力资源的条件发生变化时,都面临着管理的创新。

  全世界企业的结构性调整越来越快。比如过去英特尔每10年调整一次,微软每3年调整一次,可能现在这一频率变为:英特尔每3年就要调整一次,微软每2年就要调整一次。这种调整全部是伤筋动骨的,革命性的,因为如果不这样调整,它就无法创新,没有创新它就失去了核心竞争力,失去了核心竞争力,就会像比尔·盖茨一

样走到负反馈。负反馈表现为公司股票下跌,合作伙伴离开,员工对公司失去信心,而且公司的核心价值受到损失。

  今天,技术的迅猛发展和程度越来越高的全球一体化使得硅谷的软件公司可以在中国招聘软件编码工程师在网上工作,通过这种方法可以降低成本。如果一家硅谷的软件公司全部在硅谷招聘工程师,就会有成本和其他很多问题,从而导致公司失去

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