好，更好，最好——如何评价供应链绩效

好，更好，最好——如何评价供应链绩效

供应链从来没有象今天一样变得举足轻重，在目前的经济环境下，是供应链而不是公司在市场中展开着竞争，供应链如何执行决定着谁将在竞争中获胜。为了从供应链获取最大利益，在供应链之间的竞争中获得竞争优势，供应链自身必须非常好的执行，否则任何所获取的成绩都将是短暂的。然而，目前很多公司还没有认识到他们的供应链是如何执行的，甚至不知道他们处在哪个供应链中。这些供应链当然不是无药可救，基于“卓越供应链”的六层模型的详细评价标准以及战略评价方法可以帮助他们，他们可以判断供应链的执行情况并提出改进计划。
评价标准：“卓越供应链”的六层模型

在你检测你的供应链，对他的执行情况做出判断之前，你必须理解“卓越供应链”。 “卓越供应链”是包含六个层次的一个过程，这六个层次必须一步一步达到，他们包括：
第一层：一般商业模式。在这个层次，公司努力工作，希望能将每一个业务功能都做得很好。每个部门的目标就是成为公司中最好的部门。组织的整体有效性不是关注的焦点，相反，每个组织元素只是试图让自己很好的运作。每一个部门在开发应用软件时也仅考虑自身的战略。
第二层：卓越的链环。如果一个组织希望追求“卓越供应链”，它必须反省自己，消除部门和功能之间的分割界限，开始永不停息的持续改进。在供应链中的每一个链环必须尽其可能发展的更加有效率、有效益、快响应和整体化。当链环内部以最好的状态执行时，供应链工作就能更好的展开。内部越有效益，你的供应链也将更加有效益。
第三层：可视。“卓越供应链”要求所有的链环共同工作。当他们信息共享之后，可以使各个链环工作的更好。可视建立了信息共享的基石，可以消除供应链中的不信任，因为提供了信息的连接，各方都可以了解正在执行的供应链过程。
第四层：协作。通过技术的合理应用和建立真正的伙伴关系，可以达到协作层次。通过协作，供应链能够判断自身是否最好的满足了市场需求，通过供应链整体的协作来达到最大的客户满意度和最小的库存量。
第五层：综合。综合层次的供应链处于一个持续改进的过程之中，这个过程使供应链趋向整合一体化。综合可以利用变化的能量，以应付变化不断的市场来保证客户的满意度。真正的”卓越供应链”从综合开始达到，因为它使供应链达到了绩效无可比拟的层次。

第六层：加快速率。综合之后，目标变成为将组织或供应链加速提高到一个更快的速率上。这是对“卓越供应链”的不断推进。
 “卓越供应链”的这六个层次被用来衡量作为供应链评价指标的元素：技术使能器，供应链综合度，仓储，物流，制造，组织优化，维持能力和质量等。这些元素有着具体的性质可以帮助你识别你的供应链所在的层次。
以下就以每个层次的技术使能器特点为例：
一般商业模式层：在这一层的技术由遗留或者自建的系统所产生，这些技术是作为针对特定情况的反应而获取和安装的，系统比较孤立，实体和数据的重复也相当混乱。
卓越的链环层：在这一层，每个链环自身的运输管理系统，仓储管理系统和订货管理系统被升级以适应行业标准，在内部这些信息获得共享。
可视层：系统在组织之间被整合，TMS、WMS、OMS等都和关键合作伙伴相连，以共享信息。只留下有限的重复实体。
协作层：在直接相关伙伴之间实现信息以及事件和计划的完全共享，信息被整合进入每个组织的经理和计划系统，实现基本的经理信息系统（EIS）。
综合层：在这一层，直接相关的合作伙伴以及其网络可以协同工作。一个强有力的EIS是自动的关键绩效指标。
加快速率层：这是一个综合物，为了持续改进及时性、高质量和数量，在供应链的多个层级中的不同合作伙伴可以共享一个论坛。
 另一个例子是供应和它的特点：
一般商业模式层：只根据价格高低来决定供应来源。
卓越的链环层：根据运输、质量和灵活性等获取成本而不单单是价格。
可视层：关键的供应商由合作伙伴关系构成，合作伙伴间共享当前以及历史的需求信息。
协作层：大部分供应商参与到产品的设计和计划过程中，信息对所有成员都是可视的，通过电子和网络形式传输信息。
综合层：在供应链不同层级存在交互的设计和自动补货，供应链委员会的功能得到持续改进。
加快速率层；供应链委员会在线运行。
 类似的列表可以为其他的元素编制，当需要应用到战略供应链评价方法中的时候，需要制作出卓越的指导手册。
 供应链战略评价方法
供应链战略评价方法有七个步骤构成。分别是：
第一步，以高水平描绘出业务过程，文档信息流程，业务规则等等，判断他们是否符合业务和任务的关键目标，他们是否是自动执行的，是否可以外包，检查这些过程的衡量是否恰当，决定关键矩阵。结论应当是可被理解的关于战略、目标和优先级的文档。
第二步，深入挖掘业务流程，观察它们之间是如何联系，什么信息在流动，使这些流程所需要的。开发一个详细的流程图。这一部包括理解、记载你的供应链的关键业绩指标，从经理主管到业务流程执行人员处获得360度的反馈，对信息技术的使用进行评价。
第三步，画出一个目前的供应链地图，显示与外部供应链的关系。识别差距和联系，然后开发出可持续改进结构。
第四步，用第二步获取的评价数据进行评价，得出结论。很可能你将发现有些流程没有执行者，有些流程没有很好的记载过，流程不能很好的反映出你公司的目标和任务，流程不能自动执行。
第五步，提出多个供应链流程选择方案。识别供应链备选方案，从中推荐出最好的。
第六步，使用被推荐的方案开发实施计划，采用最节俭的方案，并决定投资回报率（ROI）。评价内部资源的可得性。
第七步，开发出详细的、有优先级的实施计划。获取收入声明，平衡表成本驱动，过去的资本和开销驱动和经验，将这些输入战略网络优化模型工具，将决定风险、回报，回归和现实和推荐的最优战略备选方案和战略方向。
这个方法可以使那些进行供应链评价的人在更高的水平上完成评价，将目前的运作环境和供应链绩效水平与最佳的实践相比较，识别出改进的机会，预期对业务的影响，立项来驱动提高业务绩效。这必须彻底进行，并和整个供应链的各个相关部分相互协作。那些从来没有进行过供应链绩效评价的人应当考虑和有着供应链扩展和评价经验的第三方共同展开工作，这种方法的效益需要毫无偏见的记入文档，由那些理解供应链绩效评价过程的人推荐执行，这将成为他们的核心竞争力。

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