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黄宏生的困惑:爱也经理人恨也经理人

时间:2007-1-15栏目:工商管理毕业论文

 主持人的话

  上一次采访黄宏生先生,标题是《创维全球梦》,谈的是理想,与以往《中国经营报·与老板对话》风格一样,更多是谈企业家的成功经验。这一次,我们将更多把目光集中到对问题的思考上。我想这也有价值,应该是殊途同归。

  前些时间因为陆强华的出走,创维成为媒体注意的焦点。我们想,其中有一些会是事实,或者说有事实根据。但是我们认为,职业经理人与企业的发生冲突在中国目前是正常的。

  另外,根据《中国经营报》一贯风格,我们不会拿这些事情作为“炒料”,赚取读者的注意力,而是要挖掘这一现象产生的背景及对国内其他企业的现实意义。黄宏生先生自己也在反思,寻找问题的“解决方案”。在这一点上我们《中国经营报》与黄宏生先生是一致的。

  与许多著名的经济管理学家都对职业经理人的问题高度重视一样,我们认为,解决好黄宏生先生的困惑,对中国企业界将是一笔的财富。因为,黄宏生先生所面临的问题,是现今中国企业界的一个普遍问题。

  另外我们想对广大读者和关注《中国经营报》的企业家、学者说,今天的报道你们有什么想法和观点,欢迎来稿争鸣。元煌

  与老板对话

  1、职业经理人制度,2001年的重点?

  主持人:今天,在经济体制改革研究会主办的“中国职业经理人制度安排”高级研讨会上,看到黄宏生先生作为一名企业家所作的“老板对‘经理人’的思考”。我们认为,结合创维的一些实际情况,这些思考是深入且有价值的。听了以厉以宁教授为首的专家们的意见,你觉得找到解决这些困惑的方法了吗?

  黄宏生:这仅仅是一个开始。中国改革开放20年来,市场经济建设有了很大的成就,现在面临着迎接WTO的挑战、加强企业的竞争能力等深层次的问题,目前职业经理人制度的建设也是一个亟待攻克的新堡垒。我认为十五大以来,继产权改革之后,职业经理人问题应是2001年的一个重点。

  我本人是在实践上遇到问题,想从理论上求得回答。很高兴看到专家们都有深刻的见解,都对这个问题很重视。但从酝酿到反馈,会有一个过程,如果迎刃而解,那办企业也就太容易了。对于中国企业来说,面临这么多的压力和挑战,如果没有一个好的外部环境,企业永远也长不大。我想提出这个问题是代表了企业家的心声。

  2、为什么是创维

  主持人:不知道黄宏生先生想到过没有,为什么这些问题会首先出现在创维集团。

  黄宏生:以前创维在迅速成长过程中想到的都是激励多一些,大家和我朝着一个共同的目标去奋斗吧,但没有想到如果出现了一些矛盾和争议,用些什么样的方法来解决。今天许多专家阐明了在市场经济条件下,通过法制和制度的建设,需要从企业的内部和外部双管齐下。总的目的,使得企业和经理人之间形成制衡,让企业高效发展。中国企业成长的过程往往是先经营,后管理,创维也不例外,管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。一个企业健康成长是多么不简单的事情,绝不仅仅是有多少的销售收入和利润那么单纯。这里有企业内部和整个社会环境多方面的问题,一句话是“创业易,守业难”。

  主持人:创维的高层流动是家电业中相对比较频繁的,你认为这种变化的合理性或者原因是什么?是否带有民营企业的特点?有人将创维划分为黄学政时代--褚秀菊时代--陆强华时代,如今似乎又到了杨东文时代,是什么样的历史原因形成了这三个时代?

  黄宏生:以为创维在民企里人才流动最大是一个误区。黄学政的情况是他在创维干了十多年,无论是从经验和积累等方面,他都是面临从职业经理人到老板的突破。另外,你们的观点我认为是片面的。首先是民营企业的人才流动都比较大,有的IT企业一个系统集成部就走几百人,某家电企业营销系统180个经理全部走掉,这些情况人所共知。每一个企业流动是有一定的比例。造成创维人才流动大的原因,可能是创维的危机公关处理弱,让新闻界听到得到的消息,负面多一些。今天一些专家也指出了新闻界往往会同情弱者,认为是企业店大欺客。有些媒体认为企业内一定比例的人才流动表示了社会的动荡,甚至是企业内部什么朝代的改变。其实,今天有专家讲到,人才流动率最高的是美国,其次是欧洲,而我们以前比较崇拜不流动的日本模式,仿佛进入企业就进入了保险箱,而对美国模式有些担心。现在知道了,原来美国模式更健康。

  3、为什么是营销领域

  主持人:创维的人员流动主要集中在营销领域。在业内公开的秘密是,营销系统暗箱操作现象比较突出,尤其对民营企业而言,这种资产流失又得不到足够的法律保护。就像一位专家所说的,换了A,B来了还是一样。创维这么多的人从营销系统出走,是不是也证明了这种说法?企业是否必须通过这种方式来降低资产流失的风险?

  黄宏生:创维的人才流动基本是在营销模式内。创维的成功也是在敢于创新,比如说我们现在是探索营销的第三种模式。现在经营企业,不变是不行的。我认为创维进行营销改革的时候,有些人把自己和企业的矛盾人为地扩大化了。

  主持人你刚才说企业真正的问题不在营销领域,而是生产及管理方面,而这方面媒介关注的又比较少,对此,你能具体展开阐述一下吗?

  黄宏生:现在的企业竞争应该说是决胜千里之外。千里之外指企业开发的竞争,品质质量控制的竞争,企业品牌提升和营销分销的竞争,创维是一个团体队,从你们来讲,抓住一个老总,这绝对是一个误解。下半年创维的销售业绩回升,给人以“发力”的感觉,是几百名科研队伍研究三年的心血结晶,是一个品牌的塑造和分销结合的成功。过分地强调营销的重要性,是不够全面的。

  一个企业的失败,也并不是营销的失败,往往是质量出现了问题。

  4、为什么是杨东文这样的学院派

  主持人:能够说杨东文是你理想的模式吗?

  黄宏生:创维每一次碰上问题,然后进行改革,对此我有一个深刻的体会:现在彩电进入了微利时代,如果我们每一个营销人员都以自己的眼前利益为主要奋斗目标,这个企业如何生存下去。为什么我们现在找了杨东文这样的具有学院风范的职业经理人呢,这使我想起到美国公司的访问,无论是营销、开发还是搞资本市场的全是一班教授,我一开始担心教授懂不懂搞企业,但现在是进入了知识时代,物质不太匮乏的时代,追求理想,建立一种共同的事业理念,是现代企业的新要求。因此,这种时代的到来,或者说知识经济时代的到来的新的特点就是新的价值观、理想主义者、团队精神,理论和实践都要有的人才能领导企业逾越微利时代,继续前进。再举个例子,以前创维是游击队,注重实践经验,不需要有企业的战略,搞内销时在广东找几个大客户,只要品质好就行了。现在不同了,陆海空的作战需要战略,光是实践型是不够的。整个竞争像高难度的现代化战争,企业需要高瞻远瞩的人才。

  主持人:这实际上回答了创维选择职业经理人标准的问题。但任何一个经理人初入企业,无论是学院派还是实践派,都面临着经理人的个性与企业原本的文化是否适应的问题。作为企业的老板,你会给

经理人一个充分的个性空间,还是希望经理人无条件的服从企业的文化?

  黄宏生:所以我们也学习了美国GE的经验,所有关键岗位,绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年半的时间了,帮助企业在香港主板上市,真金也要经过火炼。经过一段时间的培养和磨合,然后再到更关键的岗位上去。杨东文的例子,可以说是创维初尝甜头。以前我们喜欢用空降部队,现在发现风险确实比较大。

  另外,个人英雄主义的人在创维逐步得不到提拔了。因为竞争太激烈了,企业需要成群结队团体打天下,并且向员工灌输一个人的成功本身要有痛苦的积累。我经常鼓吹要做痛苦的人不做快乐的

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