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从酒店输出管理三大现象谈文化的融合

时间:2007-1-15栏目:旅游管理论文

在此需要指出的是,企业文化是指企业的指导思想、经营理念和工作作风,包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯等。尽管双方是处在一个国家,但是,由于地域不同,经济发展高低不同,在文化取向和价值观都有些差异。如果整合后的成员酒店之间缺乏文化上的一致性,则一体化进程将变得十分困难。因此,实现企业文化上的一致性便成为国内酒店业在管理输出中必须解决的首要问题。

而在我国,国内酒店管理公司在接管新酒店时,又普遍存在三种现象,这三种现象直接影响了企业之间文化的融合。


第一大现象:特权思想

被管理公司接管的酒店往往是前期管理效益低下、管理混乱的酒店,或者酒店所在地的经济发展水平不如管理公司所在地。在此情况下,多数管理公司成员不可避免的会滋生某些特权思想,这种特权思想具体表现在:高人一等的优越感,对待本土管理人员采取一种目中无人的态度,用批判的眼光对待原酒店的一切人及其工作方式、工作方法等。这种特权思想在级别较低的管理人员中尤其明显,并在日常工作中不断表现出来。而正是由于管理公司部分人员特权思想的表现,造成了本土酒店员工在思想上与其直接对立,最后影响了管理工作的实施,管理目标的实现。

第二大现象:怀疑一切

正是因为特权思想的存在,导致了怀疑思想的产生。这种现象表现在:对原有人员工作能力上的普遍怀疑,对工作方式、方法上的怀疑。这种现象的产生似乎是合情合理:因为酒店原有管理混乱,管理目标不明确,员工纪律涣散,酒店经营目标难以实现或已实现的经营目标过低,所以,就有了怀疑的必要条件,也因为管理公司的人员来自管理效益高的酒店,也有了怀疑的充分条件。

有一点值得注意的是,管理公司派来的低层管理人员往往是在当地是级别较低的,而去到外地安排的是较高层的职位。在当地,由于酒店管理环境好,他们的表现是中规中矩的,但是一来到被管理的酒店,他们由于过于自大,人的劣根性就完完全全表现出来,而且,当本土员工发现他们的工作能力低于他们的期望值或者不如他们时,一种强烈的对立情绪就会产生出来:你说我能力差,可是你的能力还不如我呢?这种对立情绪的产生给以后双方在文化上的融合带来了难度,也影响了文化一致性的进程。

第三大现象:任人唯亲

由于对本土酒店员工的不信任,管理公司在不同程度上仍以用“亲”为主。这种现象不仅在职位上体现出来,而且在日常的工作当中经常绕开本土管理人员,把一些原本属于本土人员职责之中的接待工作或处理事情的责任交给管理公司人员来做。如果从工作的方式、方法来说,也许他们比本土人员做得更完善,但是从人员的激励、信任的角度看,恐怕不心生二念都难了。这种负面影响以不同的形式存在酒店当中,部分优秀员工必然会感到前途的渺茫,无所适从,就会一走了之。

在另一个方面,当建立在规范制度基础上的自我约束出现偏差的时候,就会盛行人治管理,就会产生如果不和管理公司人员拉上关系,那么,工作就会受到影响思想。致使“私人关系影响工作关系”,“上级指令代替规章制度”,“对上级的盲目服从”等管理陋习屡禁不止,并且把人与人之间的平等互动关系逐步演变为人身依附关系,把员工对企业的忠诚逐渐演变为对领导的个人忠诚。

而另一种值得重视的现象是,不少管理集团纷纷抱怨说:搞管理人员本地化越来越困难,真正能够顶替他们的人才越来越难寻觅。而与此同时,越来越多的酒店正逐步进入“成本递增,效益递减,人才外流,庸才顶替”的恶性循环之中。究其原因我们不难看出,文化、价值观的融合程度对人员的影响,而人员的忠诚进而会影响到经营目标的完成。

从上述三种现象中,酒店管理公司在输出管理时应注意:

跨文化组织内的文化差异

文化差异不仅仅存在国与国之间,一个国家之内因为地域、经济发展水平、风俗习惯、人文精神、价值取向的不同同样会造成文化的差异。

跨文化组织内的文化差异来自三个方面:地域文化差异;组织文化差异;个体文化差异。地域文化差异是双方所在地的文化间的差异。组织文化差异是进行合作的双方各自持有的组织文化风格差异。个体文化差异是双方当事人个体文化素质的差异。

这些差异的特点及表现为:

1、 权力距离

权利距离是一种文化所承认的权力在组织中被不平等分配的程度,即组织如何处理人与人之间不平等的现象。人们在认为自身被不确定性事件和不明朗的情境所威胁时,会为权力的平等化而斗争。正如人们对特权阶层的憎恶。

2、 个体主义

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以个人主义为特征的员工趋向于将其职业发展目标置于组织目标之前,通常会根据决策对个人的影响来评价决策。有些人能从不可预知的未来中体验刺激,因而愿意接受挑战。有些人只想有可预料的未来,当他可预料的是危险或是未来不可预料时,他们所做是不合作或反叛。对他们的质疑只能带来对立和斗争。

3、 跨文化领导

群体的文化多元性影响到领导者对跟随者实施影响的方式,根据领导行为理论,领导者应使行为适应其环境和群体的特定需求。来自不同文化的员工对领导者有不同的期望,员工期望对于他们如何干自己的工作有更多的发言权,管理者过多的指导行为和员工过少的参与机会都会导致问题。当群体成员间存在不信任和成见时,会给文化多元性群体间的交流制造干扰,形成阻碍。

因此,文化融合的关键是:

重视文化多元性的人力资源管理

跨文化组织最初对文化多元性人力资源的管理主要在于:将来自不同文化群体的人同化到组织内的主导性文化群体中来,并将不被同化的人拒绝在组织外。但实践证明,同化是困难的,所有的东西被假性同化所掩盖,与主导群体不同的员工明白,要想在这样的一个组织中获得成功,一个人必须在价值观、信仰及大多数行为方式上向主导群体看齐。因此,组织中所有价值的差异被掩盖了,组织变得模式化。模式化的组织会导致员工紧张,士气低下,生产率降低,流失率增大等。

重视文化多元性意味着不在做出“必须同化”这一假定。组织要有能容纳差异人士的气度,才能吸纳和利用优秀人力资源来为组织服务。同时,组织最重要的收益是组织内观点和视角的多样化,在解决问题时不再依赖于同质性的主导群体,而是让其他群体也能提出更多解决问题的方法和更值得考虑的问题。被组织看中的员工将更有创造力,更有效率。除了个人的责任感和士气提高外,员工间的冲突也会变少,会有更强的团队协作精神。

文化融合要重视人文关注

人是企业最重要的资源和宝贵财富,作为劳动密集性的饭店业又是为人——顾客服务的行业,更应重 视人——员工的作用。著名的饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“we are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen”。作为饭店企业,更应该把员工造就成并尊敬于“ladies and gentlemen”。

为什么不少员工未能充分发挥自己的潜在能力,未能做出更大的贡献?一个很重要的原因,就是他们的上司,不把他们放在眼里,不对他们抱积极的期望,不

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