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销售渠道的重新整合

时间:2007-1-15栏目:市场营销毕业论文

摘要 : 市场在变,竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,要求企业经营更加深入化和细致化,提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道 。 

关键词 : 铺货率;通路管理;终端市场;销售网点 


厂家——总经销商 —— 二级批发商——三级批发商——零售店——消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展,但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。 

一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心 

销售工作千头万绪,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前,让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中,让消费者乐得买。不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩: 

美的曾面临这样的问题:市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损,渠道品忠诚度下降,甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏,将失去的本身 固有的销量 ,让竞争对手乘虚而入;如果补亏,流失大量利润不说,更重要的是第二年怎么办?处理不当导致价格越走越低,市场管理一片混乱,形成价格“剪刀差”,经销商纷纷转向。 

导致价格“剪刀差”的根本原因是:企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”,物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析,笔者认为存在以下几点问题: 1. 目前商家整体营销水平普遍不及企业; 2. 国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展; 3. 在市场环境方面,国家对市场的及法规保障竞争有序进行; 4. 商家的品牌竞争意识不够; 5. 代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾; 6. 企业与商家之间:“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。 

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键,提出“决胜于终端”这一策略,其 1999 年销售额 17 亿元, 2000 年国内销售额预计达到 30 亿元,计划到 2002 年不仅销售将达到 50 亿元,并将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢? 

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念,不仅是指一级市场的终端,更是二级乃至三级市场的终端,甚至更广泛地讲,凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方,教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出,二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。 

为此,美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场,强化二级市场,决胜终端”的战略意图。 

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点: 

1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提,即“卖 小家电的地方都有美的”。 

2. 终端优胜化原则,即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程,在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。 

抓住终端最大化和优胜化,就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括: 

1. 直接激励零售商积极性——直接返利到商场。 

2. 对导购员队伍进行科学激励和实效管理,加强对导购员的产品知识及素质培训,提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。 

3. 完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训,规范定期市场巡视制度,确保终端售点始终处于最佳状态。 

4. 贴心服务到终端用当地市场。 2000 年在全国设立 50 个二级城市分公司,直接服务终端,接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对处理结果全程跟踪。 

5. 推行文化营销,整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。 

6. 重视市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。 

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中 4P 向 4C 的转化,真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变,并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。 

二、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变 

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们” 关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个事例体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多,如: 

( 1 )联合促销 

( 2 )专门产品 

( 3 )信息共享 

(4)培训 

在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系: 

1 、合同式体系 

2 、管理式体系 

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