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客情关系与渠道维护——来自渠道的告白

时间:2007-1-16栏目:市场营销毕业论文

  痛定思痛,反省某全国知名品牌(以下化名“GN”)云南销售渠道的建立和发展,从辉煌走向衰退,前后不过5年时间。我们不能不为之痛心疾首:他们没有被强有力的竞争对手打败,却败在了自己手里。笔者作为其市场的关注者,行文的目的在于忠告企业,并期盼其重新雄起。 

一、市场突破 
  GN1994年进入云南,从几十万做到几百万,用了近三年的时间,历经艰难。1997年9月中旬,GN在全省范围内率先开发人人以为冬季已近、暂不宜投入的瓶装水市场,以坚定的决心和空前的投入,充分调动起了特约经销商的推广积极性。大规模、强有力的铺货工作,在高频率强大的广告支持下开展得有声有色,为来年的市场全面启动和旺销打下了坚实的市场基础,到年度,在厂方控制订货量的情况下,全省仅主要的4户特约经销商的订货金额就已超出300万元。GN水呈现出明显的启动和旺销迹象,其主要竞争对手发现形势不对时,GN早已脱颖而出,占据了省外来水第一品牌的霸主地位,创造了淡季不淡、4个月启动市场,并迅速进入旺销的营销奇迹。 

  更令人兴奋的是,由于GN水市场的全面启动和进入旺销,带动了其乳酸奶市场的迅速走畅,特别是1998年春上市的EC能,在AD奶的通道中顺利铺市,且呈现出明显的强劲走势,这是其他新产品上市从来没有过的。而其竞争品,在GN的全面狙击下,则开始表现出明显的力不从心的疲态。那时,GN全体经销商都沉浸在一种成功的喜悦中:我们终于以水为龙头,在整体走势上超过了竞品,压倒了竞争对手。 

  进入1998年,春节刚过,GN水销量便直线上升,价位也随之节节攀高。到5月,经销价与订货价相比其升幅已达43.75%,而销量仍不见减缓。当年GN系列产品的总销售额一举突破了4000万元大关,与最主要的竞争对手的差距大大缩小,而GN水无疑已是外来品牌中的第一。如果大家联想一下该年我国长江流域的历史性洪灾,及当时云南长达2个多月的连续大范围的降雨,再加上经常性的断货,大概就不难理解“奇迹”之说的真正意义了。 

  然而,就在云南GN市场一派繁荣之时,骄傲、自大、懈殆的乌云已开始在GN方面的业务人员中蔓延开来。 


二、昙花一现 
  水市场在1998年启动后,由于上年度计划失当,致使GN水严重供应不足,而同时其水线却处于停产状态。从1998年5月起到10月初正,其经销商根本进不到水。长时间的断货使渠道由饥饿状态转化为萎缩状态,特约经销商们再三呼吁要求改善供应,但得不到解决。此时,一直对GN水市场虎视眈眈,却被压得抬不起头来的竞品水抓住这一大好时机乘虚而入,展开了全面而猛烈的攻势,结果GN水铺货率迅速下滑,而竞品水的铺货率却直线上升,在个别区域甚至一举将GN水扫地出门。后来年底当GN水基本能正常供应时,一是季节已入冬,二是竞品水已大行其道,GN水不得不重新铺货,重新做起。然而,此时的经销商因为有了教训,已失去了当初的热情,加之GN方面一再提高经销价,竞争优势被大大削弱,虽然靠着原来的惯性走出了疲态,但在一些区域已无法重振雄风。更严重的是,就在市场状况刚有所改善之时,从12月起,周边省份的GN水又开始以超低价大举冲击云南,全省范围内水的主销区无一幸免,且得不到及时有效的制止。真正的特约经销商的货出不去,而冲过来的水却热销异常。全体特约经销商无可奈何,怨声不断,而那些已转向竞品的经销商却大获全胜。经此内外冲击,加之强烈的对比,严重打击了忠诚于GN的特约经销商。经销商队? 榫亩。旧ナЯ硕訥N的信心,失望与不满情绪迅速扩散,销量开始下降。经销商的消极、应付加速了GN市场的全面溃退,而其总部迟迟未予应有的重视。面对经销商的搞议和要求,GN方面似乎并不着急,虽一再许愿却未见兑现,迟迟不采取措施,对经销商在长达半年的时间里因被冲货而蒙受的损失也未予弥补,仅对现有库存做了些补助,是谓“表示表示”。就是在这种情况下,到1999年7月以GN云南公司经理及主要骨干集体辞职为标志,GN在云南市场的销售形势出现重大转折。部分特约经销商不堪断货、被低价冲货之苦,被迫把目光转向竞品,GN销量全面滑波。以景洪市为例,其水销量由月20000余件猛跌到3000余件,且呈继续下降之势,在竞品面前束手无策。GN的竞争对手迅速而有力地、毫不留情地捡走了本属于GN的果实。GN全体特约经销商和GN一起经过一年多的不懈努力才开垦出的沃土,却拱手让给了竞品,让给了竞争对手,而这并不是因为竞争对手的强大。 


三、打江山难,守江山更难 
  GN之所以有1997、1998年度的成功,是因为它真心依靠经销商,真诚地与经销商同担风险,共享利益,加之前些年坚持不断的网络建设、品牌建设也发挥出去了巨大的作用。但是,随着市场情况不断向好,GN内部的一些问题,特别是在对经销商的态度、营销原则等方面的“成功病”开始暴露,漠视与经销商的关系,仗着产品好卖动辄以取消特约经销资格相威胁,客情关系日益紧张,致使网维护工作严重受阻。虽然有些问题看来关不算大,可事实却无情地证明它的破坏性并不小。很多时候他们似乎认为经销商就是爱“争利”,并有意无意地纵容特约经销商之间互相杀价竞争,以实现短期的销量增长。经销商的利润失去有效保障,无奈之下,部分特约经销商为寻求自己企业新的利润保障而开始接手竞品,但立即遭到GN方面的强烈反对,因为这个原因有相当一部分特约经销商被取消了特约经销资格,到1998年年中约有近三分之一的特约经销商退出了其经销网。 

  经销商大多周旋于众多的产品中,热衷于高利或旺销的成熟产品,一般不愿意去开发新市场,而一旦新市场开发成功,理当得到相应的合理回报。否则,经销商开发市场的所有投入无异于白扔,甚至是倒贴给了厂商。在商言商,能赚则赚,不行就逃,也是利益使然。 

  其实,GN也像多数厂商一样还是比较重视销售渠道网络建设的,问题是网络建立起来后,却忽视了维护。使经销商产生出这样的印象:一方面能共同创业,却不能同享市场;一方面盲目地认为我的产品是畅销货,你不做,等着要做的人多得是,轻视经销商做市场、维护市场的事实而视经销商为靠某个产品发财的高级“乞丐”。 

  在思想上轻视经销商,必须带来在行为上漠视经销商的利益。这一点在GN水断货及冲货事件上明显表现出来。长达半年的断货,给竞品以可乘之机,致使GN水市场严重萎缩,经销商本可赚的钱没有赚到,产销双方后期的努力又付诸东流。再加上,在夏季北方市场水旺销时,就减少给云南经常性供货以保证供应北方,造成云南经常性断货;到秋冬季,北方市场水销不动了,回过来又压向云南,造成渠道巨大的消化压力。而现有的特约经销商,就是在断货最严重、受冲击最厉害的时候,宁愿不赚这份钱,也没有一个参与低价水的倒卖或转向经销竞品,其忠诚程度可想而知,但在经历了反复的打击后积极性已受到严重挫伤,徒叹奈何。 


四、营销

务必抓关键 
  建立一个稳定、高效的营销网络是市场营销的基本点,这样的网络不仅能够货畅其流、款畅其流,还能有效地影响产品生命周期的发展变化,促进产品的成长,延长产品成熟期的时间,延缓产品的衰退。同样,如果网络运营不当,也会起到相反的作用。如果经销商只有付出没有收获,随之而来的自然是由信心极高的参与者变成旁观者。从这个方面讲,也可说是成也网络,败也网络。关键在于如何对待组成这个网络的众多经销商。 

  建网络难,维护网络更难。在市场中做产品、搞销售,建立并维护好营销网络,疏通销售渠道才是市场营销的实质所在。因此为销售而销售,为回款而营销,无异于舍本逐末。更重要的在于营销网

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