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营销案例:重塑“李宁”

时间:2007-1-16栏目:市场营销毕业论文

 在遭遇成长的上限之后,李宁公司开始激活业已老化的品牌,使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺:它提供的决不仅仅是体育用品,而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点,但要有效地激活一个老化的品牌,还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩,出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同,没有专业的运动场地,没有观众,没有喝彩,他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装,眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉— 
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服,他们站在两边打网球;胡同中的铁门上划上一个白圈,就成了投蓝板;屋子里,一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后,画外音响起:“只要你想,一切皆有可能”。

  这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放,长达一分钟。

  一位一直关注李宁公司的广告从业者说:“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同,让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景,在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为,一个成功的品牌应该有四个维度:功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应,一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知,意识到这种品牌给予自身的身份归属感,体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受,最后——也是最难达到的,是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

  如此看来,李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”,“运动之美,世界共享”,“出色源自本色”)相比,“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前,外界的限制都形同乌有,一切都刚刚开始,一切都可以从无到有,“一切皆有可能!"。它以生动可感的画面,向观众强烈地暗示一种价值承诺:拥有李宁牌产品,不仅仅是拥有一种生活用品,而是拥有一种生活质量人生境界。

  这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号:LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。

  成长的上限在中国的体育用品市场上,李宁的销售收入是8亿多,位居第一,相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)

  但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

  这是任何一个公司都可能遇到的难题:在经过成功的快速扩张后,企业成长的速度骤降,直至原地踏步,甚至退步。企业上下都感觉到,有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

  在李宁公司总经理张志勇的眼里,这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年,去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前,他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

  财务出身的张志勇天生对数字敏感,喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较,发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错,而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市,李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论:李宁的品牌号召力已经停滞,或者在衰减,公司已陷入品牌老化的困境,虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

  2001年4月,张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题:

  一,目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是:年龄在14到28岁之间,学生为主,大中城市,喜爱运动,崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间,居住在二级城市,中等收入,非“体育用品的重度消费者”。(图三)

  二,品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高,但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人,更加年轻的新生代并不知道李宁是谁,对新生代追逐的流行时尚,李宁品牌是隔膜的。(图四)

  三,品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中,李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的,是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”,并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)

  四,李宁牌的产品线不断的扩张,很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

  著名的营销专家戴维·奥戈尔维说:“任何一个傻瓜都会做成一笔生意,然而,创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌,但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑,李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司,而在成熟的市场中,这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司,将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯),一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品,而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘,将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。

  所以,品牌重塑势在必行。

  不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克,要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意,最棘手的事情是,如何取得新生代对李宁牌的信赖,如何解决品牌老化的问题。

  重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构,来负责品牌的整体规划。但是,因为体育产业在中国尚未成熟,这个行业的从业者很多都是经验型的,没有张需要的那种人才。所以,这个团队只能“从天面降”,“李宁需要快速建立完整的Marketing体系,引进一种方法论,至于体育行业的经验,可以在做的过程中不断体验。”2001年10月,李宁公司组建了营销部门,下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。

  营销总监王鹂,来自于班尼路,是第一批为班尼路作市场的元老,开始进入班尼路时做销售部经理,离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司,开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候,王被提升为营销总监。

  王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的,因此生意很大程度取决于终端的水平,这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌,象班尼路、佐丹奴这样的公司,它们的终端很厉害,它们像麦当劳一样的标准,对生意有非常直接的控制和帮助,我们也希望我们的零售终端

做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。

  市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎,对他来说,对李宁品牌重塑的压力很大,徐认为每一个决策都必须谨慎而行。

  首先,他进行公司内部的访谈,跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通,得到很多关于品牌的片断的认识。

  接下来,徐在市场

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