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人力资源若干问题释疑

时间:2007-1-16栏目:人力资源管理论文

1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别?

80年代,高校教师(或科研人员)倡导人力资源管理,引入了我国早期人力资源管理理念。后来,以公司(法人组织形式)为主体的人力资源咨询蓬勃发展,与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别:

着眼点不同:人力资源咨询公司是在理念引导下,进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性,即着眼于"如何去做",是过程与结果导向的。

咨询理念不同:人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩,从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系,互相促进,共同成长。

运作规范不同:人力资源公司以咨询为己任,遵循业界运作规范,有科学的流程和制度,依靠数据库进行技术分析,重视企业长期利益。

智力资源不同:公司提倡团队协作,智力联盟,既延揽具有深厚理论功底的学者,又聘用业界精英,从而实现理论知识与既有经验的最佳组合,发挥最大效力。

外在约束不同:在目前的法制背景下,公司作为法人实体,所受外在约束严格;同时,作为一个长期存在,谋求发展的企业,人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观?

我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题,即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门,不把人力资源管理封闭于狭小的领域,而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略实现的目标。

3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合?

从大人力资源观来看,企业是一个大系统,企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身,所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计,不能不考虑软的企业文化。举个例子:可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早,建立了霸主地位,它的企业文化崇尚稳固、渐进,与之相适应的职位、工作、人(即人力资源平台)强调的是渐变,是相对稳定的;而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质,一般从内部提升管理者。相反,百事可乐出道较晚,必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐,因此,百事可乐的企业文化注重的是创新、进取,其人力资源平台经常处于变动之中,而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神,喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的,是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一,要考虑两者之间是否协调一致,如果存在矛盾,就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4.人力资源系统如何与其他系统相结合?

从大人力资源观的观点出发,人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的;每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法;人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统,以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助,促进管理者有效运用功能系统,两类系统的有机结合,旨在形成人才"引得进,用得好,留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中,因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务,所以在功能系统这个层次上,人力资源系统与其他系统有机结合在一起;通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合,就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致,这就是结合的方式。

5.人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在?

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理,但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点:

人力资源部主要通过建设人力资源平台(职位、工作、人三者关系),来建立各操作系统,如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等,因此人力资源部的主要任务是建立制度,提供作为"技术资源"的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理,确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色,为其他部门的人力资源管理提供支持性服务,而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下,遵循人力资源部制定的制度,将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系,部门人力资源管理是人力资源部的功能系统,通过功能系统作用的发挥,企业形成了人才"引得进,用得好,留得住"的机制。

6.如何衡量人力资源咨询的效果?

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升,长期内注重企业发展,而侧重点是企业的长期发展,这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难:即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的,但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果,事实上可以通过以下几个途径来衡量:

短期内,进行成果导向的绩效评估:企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题,如招聘、面视程序不合理,关键员工无法保留,报酬系统不合理,绩效考评流于形式等。在这种情况下,人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题",处理"危机",这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内,人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念,内容包括人力资源框架(包括价值观、企业文化、组织结构)的重构,这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下,衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发,是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

从技术手段上讲,可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种方法来评价、衡量人力资源咨询的效果。

人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色,不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇"成长伙伴"理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起,提供跟踪服务,对既有成果不断进行评估,寻求改进。
 

作者:不详  


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