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走出文件框框 人力资源的非常任务

时间:2007-1-16栏目:人力资源管理论文

走出文件框框 人力资源的非常任务    亚洲区人力资源的现况,经历了一场金融风暴后,亚洲区的人力资源专业正肩负难度极高的任务;既要应付裁员,也要维持员工士气;增进员工表现之余,也要保护雇员的利益;并要协助企业设计在经济萧条下的生存策略……

  人力资源部,再不是负责填表和招聘的任务,更策略性的工作正等着他们处理。

  人力资源 举足轻重

  有关“人”的因素在企业中顿时成为极其重要的环节;如何以更少的人力资源获得更大的生产力?如何改善员工的表现?……令亚洲区的人力资源界感到传统的被动和支援的功能,如为员工填表,处理福利和招聘等事宜,已不足以应付今天的需要。以香港为基地的Aon Consulting的董事Patrick Manule指出:“我们有一整代的人力资源界的服务人员,从未处理过目前的经济下调情况。”

  但新的挑战也带来新的机遇。人力资源的危机令人力资源经理的角色日渐重要,他们可趁机为企业提供解决办法,以加强他们的信誉及证明他们的价值。若他们做不到时,却可能面临被外界的人力资源顾问取代,而变得微不足道。

  在八十年代后期及九十年代初,美国因经历一轮的企业“减肥”行动,而令人力资源界的地位提升,最大的美国企业更经常将人力资源部的猛将晋升至副董事长的级数。亚洲区的人力资源人员,也随着企业的转型和经济危机的考验,而跳出传统的角色,企业的主管层要求他们在减少人手和节省成本方面提出建议;而员工则期望人力资源人员可代他们发言。

  裁员冻薪 “小心轻放!”

  人力资源人员要处理最棘手而敏感的问题,必然是裁员冻薪了。在处理这些问题时,人力资源人员要认清企业的前景,然后考虑一连串的可行方法:冻薪?裁员?还是以其他方法减少人手。可以肯定的是,这总会令劳资双方关系紧张,如果在过程中的任何环节处理不当,便会闯出祸来。

  缺乏经验的人力资源经理会弄出错误来,例如他们未能掌握机会,以再培训和重新调配工作等措施加强员工的信任,及赢取他们的忠心,只顾裁员或以不怜悯的心态对待员工的困境。无论大企业或小公司同样会犯错:它们操之过急,未作周详准备。如香港电讯公司曾尝试以“一刀切”的方法减薪,要员工答应,否则会遭遣散。这样只会削弱员工的士气和破坏公司的公众形象。但许多时人力资源部其实没有参与讨论解决方案,只是执行既定事实而矣。

  求诸外力 以补不足

  正因传统的人力资源人员没有处理裁员冻薪的经验,及其衍生出的种种问题,这造就了外界人力资源顾问的机会。Davidson Asociates的大中华区执行董事Jon Rittger指出其公司的人力资源顾问工作在去年的收入已增长一倍。

  而在吉隆坡的Professional & Organization Development的执行董事Thomas Chow也指出,该公司去年已有十二个涉及企业裁员的工作计划。他强调处理裁员要先有缜密的计划:由清晰地传递信息给员工,以至给予员工在最后工作天的妥善安排。

  有时企业确实需要外界人力资源顾问将一些事情弄清。如香港的一家人造圣诞树生产商Boto,便找来外界人力资源顾问评估它所有的十个部门经理的技巧,以便为公司的将来作策划。公司的董事Billy Chau更为这些经理定出目标,并将薪酬和表现挂勾。 

  Dairy Farm的区域薪酬及福利董事Dave Kohutynski表示,现时的经济环境提供了一个好机会给企业改变,人力资源经理要以清晰的商业知识去协助企业决策。而Kohutynski为Dairy Farm 引入加薪和花红与表现挂勾的制度。香港人力资源管理学会会长麦平安说:“雇主正要求他们的人力资源人员有所回报。”现在雇主或未能取得他们所要的,但对那些有能力适应的人力资源经理来说,今天痛苦的学习经验,会是明日成功之匙。

  人力资源渗入每个业务

  去年Sea Land 这家美国货运公司要在香港裁撤三百人,同时也在亚洲区减少员工,身为区域人力资源董事的Christophe Gattegno 申述经验:他的公司尝试避免因裁员而引起灾难性的回响,他的工作是详细分析每个行动可能带来的正面和负面影响,并参与当中的发展过程。既然焦点在员工的数目,则人力资源部要确保他们均能为公司增值。故此他的部门就在去年进行了一次重组:在公司的不同业务部门开设了人力资源的职位,这新模式最大的障碍,是人力资源员工缺乏对商业事务和财务的触觉,而他们要熟悉企业的日常的运作,才能对企业整体营运概念有更深入了解,作出具深度的决策。 

作者:不详 


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