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预算管理运行体系的新模式应用与发展案例研究

时间:2007-4-2栏目:会计论文

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一、引言

    随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。集团公司管理的核心问题是整合。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。

    从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。一个致命的缺陷是:把预算管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算则很少顾及。结果是:预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。

    中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实行经营承包责任制基础上,于1995年实行预算管理,到1998年基本成熟,并且一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾批示给予肯定和赞扬。我们于1997年对中原油田的预算管理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理的经验,讨论我国集团公司预算管理的运行体系,说明集团公司如何利用预算整合二级单位。我们认为,中原油田的预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验,但仍有独到之处,丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。根据中原油田的经验,我们建立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。前者是说集团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支,后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。通过与国外比较,我们还发现:中原油田模式的形成实际上代表着我国企业管理的一个转折点,它们完全可以作为我国集团公司管理的蓝本予以推广。这对创造我国集团公司的“持续竞争优势”,有效地化解加入WTO以后我国集团公司所面临的国际竞争压力,将大有裨益。

    二、中原油田及其预算管理的背景

    中原油田于1975年发现,1979年投入开发。原来隶属中国石油天然气总公司,1998年石油与石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团公司,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。 1998年,业务范围横跨 13个行业,在册职工 8. 7万人,局直属二级单位346个(其中:集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入56 15亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。

    中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达到722万吨的高峰,此后呈下降趋势,1995年以后稳定在400万吨的水平。1993年中原油田面临着最为严峻的挑战。(正)国家于1989年下半年启动的宏观调控政策(特别是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。(2)中原油田后备石油储量严重不足,石油产量、从而销售收入大幅下滑。(3)经过十多年的开采,中原油田进入高含水采油期,油田维护成本急剧上升。(4)中原油田主要靠贷款建成,汇率变化使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年的偿债高峰期,每年偿债额在15亿元以上,相当于原油销售收入的20—30%。(5)按照设计石油年产量的要求,“会战”之后,大批职工滞留油田,由于实际石油年产量仅为设计的一半,使得4万多职工面临着下岗待业。为了迎接上述挑战,中原油田经过近半年的酝酿,于1994年2月22日出台了两项战略性举措:一是深化油田内部改革,转换经营机制;二是向国内外拓展市场,以便盘活闲置资产、吸纳多余职工、为油田增加收入。到1997年这两项举措均收到良好的效果。中原油田深化油田内部改革,转换经营机制的举措主要包括三项内容:

    1.调整机构,理顺组织关系

    调整机构的重点是将“大而全”和“小而全”的二级经营单位解体,然后再“合并同类项”,由“块块”改造为“条条”。(1)将各二级单位所属的教育(幼教、普教、职教和职工培训)、卫生、房地产、离退休职工管理、社会保险、文化体育、广播电视、档案、消防、生活用气等服务性单位分离出来,由勘探局统一管理;(2)将各二级单位的器材供应站分离出来,连同勘探局直属的器材供应处重新组成20个物资公司;(3)将各二级单位的多种经营单位分离出来,划归大鹏集团总公司统一管理;(4)将水电信总公司一分为四,组成供水公司、供电公司、通讯公司和水电信工程服务公司;(5)将四个综合性公司解体,组成6个纯钻井公司和5个钻井工程公司;(6)将井下作业、油水井大修队从各采油厂分离出来,成立6个井下作业公司。调整后的生产经营单位不再办社会,成为“无牵无挂”的专业化公司,为走向市场,独立经营,公平竞争创造了条件。在机构调整中,还有两项举措引人注目。一是将计划处与财务处合并,成立计财处,以克服计划与财务“两张皮”的弊端,统一集团公司内部数据或信息加工口径,统一控制投资与成本。此后,诚如下文所述,计财处内部又进行多次调整,直到实行预算管理、建成“三个中心”。二是将二级单位所属的内部审计机构全部撤销,成立勘探局审计所,编制定员121人,分片设置6个审计分所,审计所直接对勘探局“一把手”负责。此后,审计所的工作成效甚高,并创造“主审承包责任制”,在中原油田的新体制下,发挥了重要作用。

    2.改革人事、劳动等项制度

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