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有关房地产企业经济管理的分析及措施

时间:2007-4-2栏目:企业管理论文

  有关房地产企业经济管理的分析及措施
  
  摘要:本文阐述了对房地产开发企业项目经济管理的一些基本做法及采取的措施。
  
  关键词:房地产企业;经济管理;措施
  
  1现房地产开发企业经济管理的基本做法
  
  1.1经济管理的概念
  
  所谓经济管理,是指房地产开发企业内部对某一具体开发项目实施经营及管理的一整套相关的措施、制度、方法的统称。进行项目经济管理的根本目的是为了确定公司与项目管理部门之间的经济关系。通过高效率的运作,采用最佳激励机制,促使项目管理部最大限度地实现该项目的盈利目标。
  
  1.2经济管理现行做法的一般描述
  
  其做法是统一核算、分工管理、责任归上、奖罚不定,即项目策划由公司统一决策,财务由公司统一核算和管理,项目人员只分工负责具体的前期开发、设计委托、工程管理、广告销售等工作。通常不定量化指标。也不分解落实到岗位人头。项目搞得如何由上级负责,项目经办人员没有风险和经济责任。奖励事先亦不确定,项目完成后由公司酌情考虑;万一项目“搞砸了”公司负责,项目经理通常不受处罚。
  
  1.3核算分析
  
  上述做法虽然便于统一管理和监控。但随着开发企业规模的扩大和项目数量的增加,其弊端是显而易见的:一是项目开发责,权,利脱节。难以充分调动一线项目部人员的积极性,而恰恰是一线人员熟悉情况,了解程序,懂得规则,掌握关系。没有他们的主观能动性和高度责任感,以及通过利益机制唤发出来的工作积极性,项目成功的把握将大打折扣。仅靠公司决策层的积极性,不如充分发挥公司和项目部两个层次的积极性来得更好;二是公司内部各项目部之间互相攀比现象严重,不利于协调配合。由于没有具体的业绩衡量指标,干好干差凭感觉,就不免出现突出者遭嫉妒,平庸者乐逍遥,长期下去就会涣散斗志,影响效率;三是开发成本不易控制。由于项目管理部门本身利益与节约费用开支没有直接关系,在遇到矛盾和困难时他就不可能去操心费力、千方百计多做工作,要么矛盾上交,要么项目停顿,造成费用增加,成本加大;四是风险利益机制不完善。公司老板作为企业法定代表人无疑应该承担最终的一切风险,但如何将公司承担的风险分摊到项目经理及每个项目岗位,则是管理的艺术所在。公平而论,风险一人承担,利益大家沾,绝对不符合社会主义市场经济的公平原则。当然,完善企业的风险共担机制,也有职工的心理承受能力和社会保障问题,需要一个渐进过程。
  
  2基本思路
  
  2.1单独核算
  
  项目管理部作为一个相对独立的经济部门实行单独核算。公司对各个项目单独设帐,由会计按项目统一做帐,分别核算;项目管理部设置出纳和工程预算人员。
  
  实行项目财务收支管理,互相配合,互相监督,形成公司“统一管理,授权开发,资金调控,分级负责”的经营管理机制。
  
  2.2风险抵钾
  
  公司对项目管理部经理及主要负责人员实行风险抵押。按项目经营人员工资额的30%.逐月暂扣,作为风险抵押金,如完成预定指标,年终一次性返还:若未完成指标则作为风险金由公司扣除。建立风险抵押金制度的目的在于促使项目管理部人员积极努力工作,在心理上适当增加压力感和紧迫感。公司暂扣项目经营人员工资额的百分比以不影响其正常生活为原则。可由双方协商调整,这种办法虽然难以弥补项目亏损,但相对于权、责、利脱节的“大锅饭”体制无疑是一大进步。
  
  2.3三定一控
  
  所一谓‘三定一控“就是定投资总额、定费用支出、定完成利润、控制工资总额。分别阐述如下:
  
  2.3.1定投资总额
  
  确定一个项目是否投资是由公司决定的,具体说来可以由公司的职能部室或三总师策划完成,报公司决策层研究决定。待该项目可行性研究报告完成并获得批复后,再由公司选择适宜的项目经营部去实施落实。以获得批复的可行性研究报告为基本依据,结合公司资金实力情况综合确定对该项目的投资总额及项目管理部对该投资总额进行测算,分摊到单方造价进行反复仔细地核算,通过工程概算人员的初步估算后,提出项目资金流量表,取得公司认可。如果双方基本达成一致,则与其它测算确定后的指标一并以文字形式确定下来,作为实施项目经济管理的依据性文件执行:若项目进行重大调整,投资总额随之发生变化,则上述分析亦可由双方协商调整。
  
  2.3.2定费用开支
  
  控制开发成本是项目经济管理的关键。某一项目的投资总额一经确定,开发成本的控制就是实现效益的主要途径。因此,成熟的开发企业无不在控制开发成本方面绞尽脑汁,并且在实践中创造了适合本企业的独到办法。尽管这些办法通常是保密的,但既然是一种办法,实行起来就无所谓保密可言了。
  
  严格地讲,开发成本可分成两部分,一部分是正常的必要支出,如材料、人工费等比较便于控制;再一部分是业务费用,如前期费用、招待费、管理费等,开销弹性较大,报帐标准难掌握,控制起来难度较大。因此,一要增强经办人主人翁责任感,最大限度地节约开支。二要通过制度严格监控,堵塞一切漏洞。三要采取费用合理包干的办法,只要事情办好了,费用节约归己。笔者以为,项目费用开支基数的确定应在近几年本公司开发费用支出统计测算的基础上平均起来确定。各企业由于管理水平及办法的不同、费用开支数额差别较大,在此不宜提出统一比例。但在具体的项目经济管理时从数量上可以找出对应关系。假如投资总额为1亿元,费用测算平均基数为500万、则该公司费用是投资总额的比例为5%.
  
  2.3.3定完成利润
  
  利润是项目经济管理的最终目标。实现利润的多少是检验项目管理部业绩的根本标志,获取利润也是公司赖以生存和发展的基础。因此,利润指标的确定是一项硬指标,直接影响到各方面的利益,涉及到多部门的关系,一但确定,不易随意调整。利润水平既要参照市场上相似地段同类项目的一般获利水平。也要照顾到公司内其他项目管理部的基本平衡关系,差距悬殊则可能造成攀比和不协调,产生诸多矛盾。在最后确定利润指标时,公司与项目管理部有关人员要事先进行沟通,双方均需由有开发经验和懂得项目策划的人员对项目进行详细周密的测算,在双方基本认可测算方式和指标的前提下确定的利润指标更有实现的可能性。当然,由公司下达给项目管理部指令性指标亦是一种办法。
  
  利润指标的具体确定方法可按项目可行性研究报告为基础,参照市场已完成的类似项目利润水平及公司内其他项目的平均获利水平,在高于项目收益保本点之上一定比例范围内综合确定。同时与公司对该项目在资金、人员及交通通讯工具的配备情况联系起来考虑。通过综合测算,可将利润水平折算到投资总额的比例来直观衡量和考核。假如投资总额l亿元,利润水平经测算确定为投资总额的30%,则该项目利润指标为3000万元。

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