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文化差异不应成为公司管理障碍

时间:2007-4-2栏目:企业文化建设论文

  希诺基公司总经理谈合资企业如何克服文化差异
  我国首例规范化BOT项目广西来宾B厂的第一台36万千瓦燃煤机组,最近已试并网发电成功,标志着该项目的建设期已接近尾声。根据协议规定,2000年电厂建成之后,将承包给法国电力公司持股85%的希诺基发电运营维护有限责任公司经营维护15年。希诺基是一个多元文化的公司,它将如何克服文化的差异,保持公司的高效运营?为此记者近日专程来到来宾B厂,走访了希诺基发电运营维护有限责任公司总经理李明特先生。
  问:希诺基是一个多元文化的公司,比如说公司要招聘250名员工中,大部分将来自中国,也有部分来自法国的,文化的差异会不会成为公司发展的障碍?
  答:在项目合同签订时,希诺基就开始考虑这一问题,按协议规定我们尽可能录用中国的员工,特别是广西A厂的员工及广西当地人员,这为了便于公司经营15年后,能顺利地移交给广西政府,只是在广西境内没有合适的人选时,才从外地招聘有经验的员工。从目前录用的情况来看,外籍员工占5%,中国员工占95%,其中广西A厂的员工占44%。文化的差异不应成为外资企业发展的最大障碍,为了减少文化磨擦我们着重做了两件事,第一件事是做好招聘工作。首先我们建立起公司组织结构图,并按公司的组织结构图来招聘人才。其次为了更有效、准确地对应聘者进行筛选,整个聘用过程分为三个阶段。第一步由广州一家人力资源顾问公司负责,主要对应聘者的潜力,对外资企业的适应能力和管理能力进行评估;第二步由一组法国及中国技术专家,对应聘者的技术能力和技术管理能力进行评估,最后由招聘委员会综合两组意见作出决定。公司这样做的目的,就是要客观公正地评价人才,并按公司需要招聘到合适的人员。二是做好培训工作。公司聘用一些法国专家,并在法国安排他们去参加了关于中国文化及管理方式的培训。中国员工方面今年3月已有200名中国员工上岗并接受法国专家的领导、督促和培训,同时部分主要岗位的中国员工已到法国进行培训。
  问:能使来自不同文化背景的员工保持良好的合作关系,是外资企业保持高效运营的关键,公司管理上是否考虑了这一点?
  答:公司的管理体系是建立在如下基础上的:首先是确立一个目标,然后通过授权指定对应员工负责,最后监督和检查是否达到目标。公司订立一个三年期总的行动策略方案,在此基础上再确定部门及个人目标。该项工作可让员工理解所有的目标,便于业绩评估。在整修管理体系中对公司、部门及个人业绩的评估是非常重要的一个环节。评估是通过年度或半年度面试进行,有法国工作人员,也有中方人员参加,这样更公平,更能调动每个职工的积极性。
  问:公司文件中说,人力资源是公司最宝贵的财富。那么公司将如何让每个职工的人生价值得到充分的体现?
  答:公司的存在是为了获取利润而非为了员工的人生价值得到体现,但员工的兴趣和利益可以与公司的利益有机地统一在一起。具体而言,希诺基公司从聘用到培训每个员工都进行了巨大的投资,我们虽然与他们签订了三年聘用合同(可续签),但希望三年之后,在他们的职业生涯中有一个巨大的飞跃,个人价值得到充分体现,并愿意继续留在电厂工作,这对我们非常重要,如果人才留不住的话,受训过的优秀人才的流失将对我们是一个重大的损失。为了能够使个人的价值充分地体现,公司会给每个人提供充分发挥个人才能的舞台。

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