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加强末端治理深化班组精益化建设

时间:2013-5-17栏目:企业管理论文

  加强末端治理深化班组精益化建设
  
  伍志刚
  
  班组,是企业的基石,是公司从事生产经营活动最基本的组织单元,既是公司各项工作的实践者与推进者,也是各项管理活动的出发点和落脚点。作为基层供电企业,常州公司牢牢把握自身定位,主动融人工作大局,把“加强末端治理、夯实管理基础”作为公司工作的主战场,把加强班组建设作为强化基层建设、基础管理和基本功锻炼的重中之重,以用心、务实的举措推进班组建设。
  
  一、理清班组建设的思路,谋定而后动
  
  在班组建设中,公司确立了“公司层面要细、班组层面要简、整体工作要实”的工作思路。
  
  公司层面要细。是指班组建设涉及公司各管理专业,是一项综合性管理工程。在公司层面上,各项工作力求细致、详尽,根据“班组建设三十条重点要求”,公司理清了班组建设要实现的目标、建设的重点、管理的标准、实施的任务和推进的步骤,明确了班组建设的责任体系、评价体系和考核体系。
  
  班组层面要简。是指班组是公司各项生产经营任务的执行单元,“上面千条线,下面一根针”,公司统筹班组建设标准化、精益化、规范化等管理要求,优化融合到现场管理之中,统一班组建设台账记录的内容和格式,既落实上级要求,又注重减轻基层负担。
  
  整体工作要实。是指在工作举措上有的放矢,避免制度一大堆,就是执行不下去的被动局面:在推进部署上强化过程管控,建立了周布置、月检查、季考核等检查考核机制;在工作效果上强调解决问题,通过专业指导,及时帮助班组解决生产建设中遇到的问题和困难。
  
  二、加强标准化建设,夯实班组建设的基础
  
  公司坚持将标准化作业、规范化服务与班组标准化建设有机结合,狠抓各项标准在班组的落实和执行,努力形成办事守程序、工作讲标准的格局。在生产上,认真落实危险点预控卡、风险预控卡、标准化作业指导书等风险预控措施,用标准化规范作业,用标准化固化行为,用标准化保障安全。在营销服务上,以32个营销服务管理标准为依托,固化89项营销类作业指导书,严格按照服务规范开展工作。与此同时,公司坚持环境育人,大力开展5S管理。坚持以点带面,以变电检修的工器具间整理为起点,逐步推行5S管理。坚持先易后难,从“文件资料一仓库管理一工作现场”,逐步从班组内务管理向现场管理延升。坚持将5s管理融入日常管理,与安全生产、专业管理和班组管理相结合,推广员工自创的“十大法则”,使任何空间都存在“5s”的可能。遵循“引导一自主一自愿”的路径,拍摄了《配网带电作业》、《变电检修作业》等现场5S管理片,进行示范引导。坚持班组每月检查、工区不定期抽查、公司半年度考评,长抓不懈,形成了5S管理的良好局面。2011年,公司实现主业、农电建成标准化班组两个“百分百”。
  
  三、加强精益化管理,提升班组建设的品质
  
  对于班组建设来说,“精”体现的是工作质量,就是“零事故”、“零缺陷”、“零差错”:“益”体现的是成本和效益,就是“不浪费”、“低成本”、“高效益”,是在标准化管理基础上的更高追求。公司坚持关注“员工行为习惯”的细节管理,从员工中来,到员工中去,全面推行由员工总结提炼的涵盖变电、线路、调度、营销农电等专业的58项安全好习惯,不断规范人的行为,培养好的习惯。坚持加强“物”的细节管理,努力实现设备与资产、设备与图纸、记录与现场的精确对应,在SG-ERP上线中,在全省创建了第一张设备工单,完成了第一笔发票校验。坚持加强对“作业环节”的细节管理,充分发挥班组员工的智慧,定出小规矩,开辟小园地,解决小问题,创造了“严师傅的百宝箱”、“一只螺帽提升了接地可靠性”等丰富案例。为进一步推动班组自我创新、自主管理,公司积极开展学习型班组创建工作,着力把技能竞赛屡获殊荣的带电一班建设成技能领先型班组,把技术密集的通信系统运维一班建设成创新开拓型班组,把服务文化底蕴较深的客服营业二班建设成诚信服务型班组,形成了3个典型班组引路、16个班组试点跟进的格局,建立了“探索实践——研究讨论——成果共享——试点跟进”的工作机制,促进了创建学习型班组活动的深入开展。
  
  四、加强班组文化建设,提升班组建设的素养
  
  如果说业务素质是班组的“筋骨皮”,文化建设就是班组的“精气神”,统一的企业文化能否落地,关键就在班组。近年来,公司倡导班组文化建设“必须干、一起干”的团队意识,大力倡导诚信、责任、创新、奉献的核心价值观。在安全文化上,推行职工家属安全生产协管会,建立企业、职工、家庭三方沟通机制,关心员工思想情绪和身心健康,及时落实关爱措施,经验做法被中华全国总工会推广。
  
  五、开展班组同业对标,提升班组建设的境界
  
  班组对标是公司“三横九纵”同业对标体系中最底层的“一横”。为夯实对标基础,公司制定了《班组同业对标工作管理实施细则》、《班组同业对标工作考核办法》等管理制度,确立了班组对标的指标体系、评价体系和控制体系,由各专业部门定期做好各班组数据指标的汇总、审核、排序和发布工作,引导班组根据指标发布结果,找准自身定位,分析存在差距,明确对标对象,落实改进措施。为进一步促进经验传递和知识共享,公司组建了班组长俱乐部,按专业分为7个分部,每季都举办专题活动,开展典型经验发布、建设情况点评、专业知识培训、重点工作讨论、现场工作观摩、班组管理及当好班组长经验交流等活动。与此同时,公司全方位、多层次推进班组结对工作,从主业与农电、主业与集体结对,拓展到各单位内部开展结对,共有125对班组结成对子。通过班组共建,撞击出班组管理的“火花”,杜绝了班组管理“闭门造车”现象,实现了班组建设“齐头并进”。(作者单位:江苏省常州供电公司)
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