不用ERP同样可以提升公司业绩

不用ERP同样可以提升公司业绩

体现公司目前实际业绩的很多报告事实上并不需要财务数据，也不依赖ERP系统。

ERP和财务信息系统能有效帮助公司提高经营业绩和管理水平，这是不可否认的。但是，本文将从一个全新的角度，阐述在没有ERP系统（甚至连财务系统都没有）的情况下，如何对一些影响公司业绩的重要因素进行有效的测评、考核，并生成管理报告。

公司业绩的提高取决于四个方面：销售收入更高、成本更低、质量更好、交付速度更快。一个公司为了满足顾客需求和实现盈利，必须在某几个关键方面做得特别优秀。相反，在这几个方面的失败，则会导致整个公司的失败，因此通常将这几个影响公司命运的因素称之为关键成功要素（Critical Success Factor）。
并非所有的关键成功要素都和财务有关，但是所有的要素都必须是可测量（measurable）的。人们常说的“没有测量就没有管理”，“你需要一只秒表才知道自己跑得有多快”就是这个道理。换言之，为了有效监控公司的业绩，你需要准确的信息，并将这些信息和预先设定的标准或目标值进行比较，然后高层管理人员才能了解公司经营情况的好坏，并在表现不好的地方采取果断措施，以达到提高的目的。

本文将首先阐述关键成功要素，并挑选与之相应的关键业绩指标。然后介绍如何确定衡量的尺度，并根据每一指标来跟踪公司的业绩表现，最后还会介绍怎样最有效地使用信息。一篇短文不可能包罗万象，但我力求介绍方法和概念，并帮助你在实际工作中学以致用。

选择你自己的关键成功要素
任何商业领域都有一些决定公司成败的关键要素。可以很笼统的说一个公司的成功取决于可盈利的销售，优秀的员工和良好的现金流，但是这些因素还不够具体且很难监控。这时你必须问你自己，“是哪些原因导致公司实现可盈利的销售、拥有优秀的员工并取得良好的现金流？”每一个行业以及每一个公司都会有不同的答案，因此你必须针对自己所在的行业仔细分析。表1的例子供读者参考。

表1只列出了一些对中国公司至关重要的关键成功要素。有些要素看起来似乎相互矛盾，如某一企业同时选定“降低原材料成本”和“提高产品质量”为该公司的关键成功要素。在这种情况下，关键成功要素的定义必须使两者的考评和监控不致于相互矛盾，方法是将两者之一选定为“最重要的关键成功要素”。如果提高产品质量是最重要的，那么原材料成本必须定义为“尽量降低原材料成本，但以不牺牲产品质量为前提”；如果降低原材料成本是最重要的，那么产品质量必须定义为“尽量提高产品质量，但以不超过原材料采购价格上限为前提”。

当你确定自己公司的关键成功要素时，必须结合本公司的实际情况，对表1中的每一要素进行审核，并问自己一些关键的问题，如“如果公司在某一要素上的业绩上升或下降，公司的整体业绩是否有十分明显的变化？”最后选定六到七个关键成功要素。切记这些要素必须是“关键性的”，选取的要素太多，会使评估过程不堪重负而适得其反。

不同行业关键成功要素也不同
不存在对任何行业都适用的关键成功要素，不同的行业导致公司成功的要素也大不相同。例如，顾客忠诚度对银行业的成功是关键性的，而对于汽车零售业则新客户的获得就如同人体的血液一样重要。即使在同一个行业，关键成功要素也会随着公司的发展而不同。在公司成立初期新客户的获得是至关重要的，而随着公司业务的不断成熟，怎样留住老客户就变得越来越重要。
表2列出了一些典型行业关键成功要素，这些要素相互之间并无先后之分。
你可能对上面选取的关键成功要素持不同的意见，这其实是一件好事，因为只有对自己所在的行业和公司的实际情况做出认真彻底的分析以后，选定的关键成功要素才是真正对你有用的。

选择关键业绩指标衡量公司业绩进步
下一步是为每一个关键成功要素建立一到两个业绩指标，从而可以确定这些要素怎样影响公司业绩。每一要素都是可以测量的，有些可能比较简单，如销售增长率，有些可能就要复杂一些。表3列出了一些用于衡量某些要素的关键业绩指标(Key Performance Indicators)，你也可以确定你的公司自己的指标，但必须切记，这些指标应该反映贵公司的经营特征并便于使用。事实上有超过一半的指标并不需要财务信息。

确立衡量公司业绩的尺度和目标
到这时，你已经有了六到七个关键成功要素和大约十个关键业绩指标。衡量业绩的目的是帮助你提高，但如果你对公司目前的经营情况是好是坏还一无所知，那么提高业绩也就是一句空话。因此建立从1到10的衡量尺度是非常重要的，1代表“非常差”，10代表“非常好”，然后确定每一个关键业绩指标在不同等级的上下限参数值。例如，2%的延迟交货率究竟属于“非常差”，“不太好”还是“很好”，事实上并没有统一的标准，你应该结合公司目前的实际情况，和你希望要达到的目标，来决定2%的延迟交货率应该属于哪一级别。表4是一个例子。

第二步工作就是确立提高业绩的目标。任何一个公司在中长期都必须使每一指标达到优良级别，但实际上你必须确立比较现实的目标，就是说目标必须比目前的水平高，但必须在一定的期限如半年内可以实现。一旦当前的目标实现以后，你随时都可以确立新的、更高的目标。

定期监控公司业绩
对公司业绩进行考核和报告的频率，取决于你使用的指标和数据收集系统。例如对非财务指标可以每周或每天进行报告，而财务指标的考评通常是每月一次。关键业绩指标可以用表格的方式来体现，但用图表则更为直观和有意义。表5是一个为期一年的改善延迟交货方面业绩的例子，该计划的执行已经到了七月份。

采取行动提高公司业绩
除非你采取行动来改变引起业绩不佳的因素，否则公司业绩不会自动提高。这些业绩指标可以指明问题出在什么地方，但不能解释引起问题的具体根源是什么，而恰恰这一点是体现管理能力高低的关键所在。
指望管理人员在同一时间调查所有的关键成功要素并采取行动是不现实的，因为他们每天都有大量的日常事务要处理，因此我建议管理人员一次对付一个关键要素。这并不是说可以忽略其它的因素，相反，整个管理团队，应轮流在每一个问题上花一到两周的时间。可能有些方面问题更严重，有些方面则对公司整体业绩的影响更大一些，管理人员可以相应在这些方面花更多的时间，在问题不太严重或影响相对较小的因素上，所花时间可以相对缩短。关键是找出业绩不佳的根本原因，并拟定行动计划。

总结
只有对资源的使用进行控制，公司业绩才能提高。控制体现在四个方面：确立标准或目标；报告公司目前的实际情况；将两者进行比较；然后制订提高公司业绩的行动计划。本文讲述的就是这四个方面。可以看到：虽然ERP系统可以生成很多以前要靠人工制作的报告，但是体现公司目前实际业绩的很多报告事实上并不需要财务数据，也不依赖ERP系统。采取本文介绍的方法，即使不用ERP，一样可以大幅度提升公司业绩。 

* 作者潘满德（James Pammenter

)先生是欧洲著名的法合管理咨询有限公司上海办事处的总监，在此之前他在毕马威(KPMG)管理咨询公司工作达23年之久。 

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