能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式

能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式

　摘    要：　文章是关于高绩效工作系统的案例研究。首先对高绩效工作系统的概念、构成和作用进行综述;然后依据AMO理论, 得出高绩效工作系统通过能力、动机和机会三个层面影响组织绩效, 并且需要有高绩效企业文化的配合;最后, 以案例分析的形式探讨华为如何构建高绩效工作系统。

　　关键词：　高绩效工作系统; AMO理论; 华为;

　　一、引言

　　近年来, 高绩效工作系统 (High Performance Work System) 是人力资源管理领域的热点问题。高绩效工作系统源于人力资源管理“最佳实践”的探索, 管理学家希望寻找到普适性的“最佳实践”来提升组织绩效, 最终实现商业成功。伴随着系统观的兴起, 研究者提出了人力资源实践“捆绑”的概念, 开始了对高绩效工作系统的研究。西方学者对不同类型企业的高绩效工作系统对组织绩效的影响做了充分的研究, 92项相关研究的元分析结果表明, 高绩效工作系统对多种形式的组织绩效有显着的影响, 为高绩效工作系统的有效性提供了坚实的理论基础。

　　国内学者对中国背景下高绩效工作系统的构成、影响进行了探讨, 取得了很多有价值的成果。但是国内学者对高绩效工作系统的研究大都停留在理论层面, 通过借鉴西方的研究方法, 对成熟的管理学概念进行关系求证, 研究思路单一, 并且缺乏对高绩效工作系统实践层面的探索。本文以AMO理论为框架, 探究高绩效工作系统从能力、动机、机会三个层面对组织绩效的影响机制。以高绩效企业的代表———华为公司为案例, 探究华为公司在提升员工能力、员工动机和员工机会方面的管理实践, 具有一定的理论和实践意义。

　　二、高绩效工作系统概述

　　高绩效工作系统的概念。高绩效工作系统涉及的内容广泛, 学者们从各种角度提出了高绩效工作系统的定义。本文采用Jiang (2012) 对高绩效工作系统的定义:“一种通过提高员工能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源实践的动态组合, 这种组合能对组织的各类组织绩效结果产生相互协同的促进作用”。从以上的定义可以总结出高绩效工作系统的3个特征: (1) 系统性。高绩效工作系统是系统化的人力资源实践, 重视人力资源实践之间的协同效应; (2) 动态性。不存在普适性的高绩效工作系统, 需要根据企业类型、生命周期和管理对象的不同进行动态调整; (3) 目标性。高绩效工作系统的目标是提升组织绩效, 实现商业成功。

　　高绩效工作系统的构成。高绩效工作系统的构成是研究中分歧最大的地方, 学者们对高绩效工作系统的构成种类繁多且表述各不相同。Posthuma (2013) 以20年来的181篇文献综述为样本, 总结了9种使用频率最多的人力资源管理实践:工作设计、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价和管理、薪酬福利、晋升和离职、员工沟通、员工关系、保留和退出管理。国内学者也对中国背景下高绩效系统的构成进行了探索, Zheng (2006) 对我国74家中小企业的研究发现, 绩效评估、基于绩效的薪资、自由市场甄选、参与决策这四项人力资源实践对组织绩效有积极影响。苏中兴 (2012) 认为由于等级文化深入人心且劳动者职业化水平较低的原因, 混合型的高绩效工作系统结构更适合中国企业:承诺型的人员选拔和培训, 控制型的晋升和纪律管理。这对我国企业实行高绩效工作系统有一定的启发意义。

　　高绩效工作系统的作用。西方学者对于高绩效工作系统的研究多以美国大中型企业作为样本, 由于所研究的企业处于成熟的市场环境, 员工的知识水平和职业素养较高, 企业已经从工业化的管理模式向高参与、高承诺的管理模式转变, 高绩效工作系统对组织绩效有显着的正向影响。 (Huselid、Arthur、MacDuffie、Becker et al., 2006) 。中国由于文化价值观的差异、高权力距离的企业文化、多层级的组织架构、企业与员工间较低的信任度, 西方盛行的高绩效工作系统能否在中国企业发挥作用成为国内学者研究的重点。张徽燕等 (2012) 对53篇中国情境下高绩效工作系统与组织绩效关系的元分析表明:高绩效工作系统对我国企业的组织绩效存在显着正相关关系, 相关性比西方文化背景下更大, 并且对非财务绩效的影响大于财务类绩效。研究结论与大多数学者预期的结果并不一致, 原因是过去中国企业管理基础薄弱、管理制度不够健全, 随着中国企业不断走向世界, 日益频繁的交流和合作使得中国企业不断进行管理变革和管理优化, 学习借鉴西方的人力资源管理理念与措施对组织绩效的提升比西方更加显着。高绩效工作系统不仅有正面影响, 同样存在负面的影响。孙健敏等 (2016) 认为高绩效工作系统的负面影响主要来自“以绩效为导向”的管理理念, 员工不仅是组织达成目标的工具, 同样也有多种多样的情感和利益诉求, 高绩效工作系统会对员工的工作动机、工作行为产生负面影响, 同时也会对员工的情绪、健康和家庭生活产生影响。因此高绩效工作系统的设计必须人的客观发展和心理活动规律。
 

 

　　三、基于AMO理论的高绩效工作系统构建

　　2000年, Appelbaum通过对医疗电子、服装和钢铁行业高绩效工作实践的有效性研究, 提出了着名AMO理论:组织绩效是能力 (Ability) 、动机 (Motivation) 和参与机会 (Opportunity) 这三者共同作用的结果, 组织要想提升绩效, 必须致力于对这3个要素的改善。AMO理论是基于行为视角, 同时整合了人力资源理论和社会交换理论的成果, 反映了高绩效工作系统的作用机制。学者们也对AMO理论的有效性进行验证, Subramony (2009) 运用元分析证明了能力、动机和机会这三类人力资源组合对组织绩效的影响比单个实践或者整个高绩效工作系统的影响更加明显。依托AMO理论, 本文认为需要从以下三点构建企业的高绩效工作系统:

　　1. 高绩效工作系统的影响路径。

　　根据AMO理论的观点, 高绩效工作系统对组织绩效的影响存在三条相对独立又相互联系的路径:能力层面、动机层面和机会层面。在能力层面, 员工能力是组织绩效的基础, 企业基于任职资格和胜任力素质的招聘、有针对性的培训, 能提高员工的专业技能和职业素养, 使员工在面对工作时产生胜任感、提高自我效能感, 这也会促使员工提高自我要求, 主动承担更有挑战性的工作任务;在动机层面, 企业基于绩效的有竞争力的薪酬和激励措施能够激发员工的内在动机 (对工作本身的热爱和兴趣) 和外在动机 (获得回报) , 从而提高组织绩效, 提升员工的内在动机比外在动机更加有效;在机会层面, 企业对员工的授权和晋升政策, 让优秀的员工充分参与到企业管理中, 增强“主人翁”的角色定位, 让优秀的员工在更关键的岗位发挥能动性。

　　2. 高绩效工作系统的内外部契合。

　　高绩效工作系统最重要的特征是系统性, 实现系统性需要保持与组织目标的外部契合以及人力资源实践之间的内部契合。Wright (1998) 认为:“当组织的人力资源管理实践活动能共同促进组织目标的实现时, 这种契合才是最佳契合”。高绩效工作系统与组织战略目标的外部契合, 意味着高绩效工作系统要扎根于企业运营系统, 并在产品质量提升、客户服务、产品研发等组织方面发挥重要作用。同时, 高绩效工作系统还需要保持内部契合, 将不同的人力资源实践进行捆绑组合, 发挥人力资源实践之间的相互作用, 促进不同的人力资源实践活动进行互补, 发挥高绩效工作系统的协同效果。

　　3. 高绩效企业文化的配合。

　　首先, 高绩效文化是世界领先企业文化的共性, 高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力 (吴春波, 2014) 。IBM前CEO郭士纳认为“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的企业文化”, GE前CEO韦尔奇也认为“GE的活力曲线之所以能有效发挥做作用, 是因为我们花了10年实践在企业里建立起了绩效文化”。其次, 高绩效的企业文化有助于高绩效工作系统的实施。高绩效的企业文化可以使员工对组织实行的高绩效工作系统产生趋同的感知, 员工心理氛围的提升有助于改善员工的敬业度, 促进组织绩效的提升;最后, 高绩效工作系统的顺利实施, 员工和组织绩效的提升, 同时也会反向强化高绩效企业文化的建设, 实现封闭的循环。

　　四、案例分析:华为的高绩效工作系统

　　华为技术有限公司 (以下简称华为) , 2017年实现销售收入6 036亿元, 净利润475亿元, 是全球ICT (信息与通信) 行业的领军者。华为公司亮丽的财务报表和华为人专注、高效、快速的执行能力使华为成为了高绩效组织的代表。结合前面的分析框架, 以案例的形似介绍华为如何建设高绩效企业文化, 如何在能力、动机和机会三个层面构建高绩效工作系统。

　　1. 高绩效的企业文化。

　　华为创始人任正非曾说:“资源会枯竭, 唯有文化生生不息”。外界对华为的企业文化有不同的表述:“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”等, 但是华为企业文化的核心并没有改变———高绩效的企业文化。华为的企业文化在《华为基本法》中有明确的界定:“在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中, 一直是围绕高绩效展开的, 高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题” (吴春波, 2014) 。这一基本命题来自于华为公司“以客户为中心”的核心价值观, 客户低价、优质和完善的服务只有通过企业的高绩效才能实现, 因此华为公司的企业文化、组织结构和管理制度都必须聚焦于高绩效。高绩效的企业文化需要有制度的配合, 华为的绩效管理长期实行劳动态度考核, 考核的内容有“员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神”, 考核结果与员工的晋升、工资、和股票等挂钩。

　　2. 员工能力层面。

　　任职资格体系是华为人力资源管理体系的基础, 全员导师制可以让新员工尽快融入企业, 训战结合的企业培训让员工学以致用, 提升实际作战能力。

　　任职资格管理体系。华为的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度 (NVQ) , 包括“划分任职资格等级体系、构建职业发展通道、建立任职资格标准、任职资格认证和任职资格结果的应用”五部分。其中任职资格标准包括基本条件 (学历、现职状况和专业经验) 、核心标准 (知识和业务技能、行为) 和参考项 (绩效、品德和素质) 三部分, 不同级别的标准有明显的区分度。华为依据任职资格聘用合适的员工, 不仅帮助员工实现人岗匹配, 同时牵引员工不断改进工作, 促进专业工作标准化、规范化, 提升人员的职业化水平。

　　全员导师制。华为全员导师制来自于中研部设立的以党员为主的“思想导师”制度, 对新员工进行帮助指导, 后来被推广到整个公司。华为导师制的不同之处在于是全员性的、全方位的, 全体员工都有导师, 所有部门都实行导师制。有效导师帮助新员工实现校园人到职业人的跨越, 让新员工尽快融入公司文化、掌握基本技能。同时, 有效调动了导师的参与积极性, “要想当将军, 必须从一兵一卒带起”。通过带新人, 提高自己的管理能力, 为今后管理项目承担更大的责任做演练和准备。

　　训战结合的培训。任正非强调“培训要从实战出发, 要学以致用, 急用先学”。华为大学的培训模式具有以下特点: (1) 停产、停薪、交学费。华为的干部员工参加华为大学的培训不仅停产、停薪, 还要交高昂的教材费; (2) 案例式教学。华为的培训采用故事化和表格化等一线案例, 提升实际工作能力; (3) “721”法则。华为对其培训制度展开了彻底的变革, “721”法则规定员工技能的提高, 七成来自实际的操作, 两成来自于老师的指导, 剩下的一成则取决于自己不断的学习。

　　3. 员工动机层面。

　　华为坚持“以奋斗者为本”, 华为全员持股的激励政策让员工获得丰厚的物质回报, 非物质激励解决物质激励边际效用递减的问题, 敢于惩罚的负向激励抑制员工消极的负能量, 从而激发员工的活力。

　　全员持股。截至2017年, 华为有超过8万员工持股, 全员股权激励制度是华为能够凝聚18万知识分子的核心动力。华为的股权激励经历三个阶段:1990年华为第一次提出员工持股的概念, 每股1元, 以税后利润的15%作为股权分红;2001年底, 华为推行“虚拟受限股”, 员工享受股票分红和股价升值;为了解决老员工持股过多导致的过于强化历史贡献的问题, 华为推出TUP计划。TUP是一种特殊奖金, 基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期奖金分配权力。

　　非物质激励。2017年, 华为员工人均收入达到68.9万元, 成为全球薪酬最高的企业之一。面对物质激励边际效用递减的问题, 任正非要求各级主管要学会使用非物质激励手段, 重视与员工的沟通, 对员工工作的认可, 用目标愿景来牵引员工。华为推行“明日之星”“蓝血十杰”等非物质激励的举措, 具有以下特点: (1) 明确导向。“蓝血十杰”是希望借此传达公司重视管理工作的导向, 表彰在华为历史上对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才; (2) 受众广泛。华为按部门员工的20%选拔“明日之星”, 强调“六亿神州尽舜尧”, 通过大范围的非物质激励肯定大多数员工, 孤立极少数落后员工; (3) 精心筹备。“明日之星”奖牌来自于顶级的奖牌制造商———巴黎造币厂, 是可以珍藏一生的奖牌。

　　负向激励。管理的实质在于对人性善恶的激发与抑制, 在我国这样的“高关系社会”中, 相对于奖励, 惩罚是一个长期被遗忘的话题, 也是一个经常被忽视的管理工具 (吴春波, 2018) 。华为员工如果出现严重的违章违纪现象, 依据制度将受到应有的惩罚, 包括但不限于“警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案”, 同时管理者需要承担连带责任。

　　4. 员工机会层面。

　　“宰相必起于州郡, 猛将必发于卒伍”, 华为强调从基层挖掘人才, 从实战中培养干部。华为五级双通道的晋升模式让员工在自己擅长的领域不断追求卓越, 战略预备队通过实战化赋能培养优秀的人才, 内部人才市场实现让员工与岗位双向选择, 充分调动员工的积极性。

　　人才金字塔。华为的职业发展通道是五级双通道 (管理和专业技术) 的金字塔结构, 促进优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深, 干一行、爱一行、专一行, 避免了职业发展通道单一导致的“官导向”的现象。由于金字塔结构是封闭系统, 华为进行了改良, 拉开金字塔顶端, 形成蜂窝状, 吸收全球顶尖人才;同时改进金字塔内部的结构, 在关键岗位上拉开差距, 向外市场化对标, 引进更优秀的人才。

　　战略预备队。2013年华为成立战略预备队, 战略预备队的目的是选拔高潜质人才赋能, 培养优秀的干部、专家和职员, 实现战略能力的探索和突破。战略预备队运作聚焦于三个方面:“优秀的人进得来”, 通过选拔制, 让责任结果好、有使命感的人才进入战略预备队;“进来以后长得大”, 战略预备队通过案例、方法和讨论赋能, 提升实战能力;“长大以后出得去”, 战略预备队成员有承接组织, 实现从实践中来到实践中去, 让培养出来的人才真正发挥作用。

　　内部人才市场。内部人才市场是华为内部人才资源有序流动的机制和平台, 华为员工可以不经本部门审批直接进入企业内部人才市场, 以任职资格为上岗条件, 在内部人才市场找到适合自己的岗位, 实现岗位需求与员工意愿之间的双向选择和合理匹配, 充分调动员工积极性和主动性。但是绩效为D或者连续C的员工没有自由流动的机会, 并且每名员工两年内只能进入一次内部人才市场。

　　五、结论

　　本文以AMO理论为分析框架, 高绩效工作系统通过能力、动机和机会三个即独立又相互关联的路径影响组织绩效, 同时高绩效工作系统的运行需要有高绩效企业文化的配合。华为是国内高绩效企业的代表, 华为的企业文化、组织架构和业务流程都聚焦于高绩效, 其在提升员工能力、改善员工动机和创造员工机会方面的创新管理办法对国内企业有很好的借鉴作用。

　　参考文献：

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　　[3]张徽燕, 李端凤, 姚秦.中国情境下高绩效工作系统与企业绩效关系的元分析[J].南开管理评论, 2012, 15 (3) :139-149.
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