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报业管理体制改革的探索

时间:2007-7-29栏目:

建立起严格的考核与培训制度。内容包括:
一是确定工作量考核指标。根据采编人员的工作性质、工作责任和不同岗位,核定可量化的工作量指标,并参照报社的工作情况进行调整。二是建立“星稿”(好稿)审评制度。三是完善差错奖惩制度。在专职“差错检查小组”的基础上,成立质量检查科,每天检查报纸差错,并根据差错性质对当事人进行扣罚。四是调整内部分配制度。将收入与考核指标挂钩,利用 “活工资”调节员工收入差距。同时,参照报社每月整体经营效益确定员工奖金基数。五是实施采编人员下岗培训制度。采编人员一年中累计3个月完不成任务的,必须扣发奖金,下岗培训。下岗培训合格后再上岗,如仍未能完成任务指标,则作辞退处理。这套制度的实施,有效地刺激了采编人员工作积极性,一批年轻有为的骨干充分显示出才华,得到提拔和重用。一些不适合原有岗位者,或转岗、或辞退,优化了采编队伍,同时,报纸质量也得到提高,多次受到中宣部、新闻出版署等上级主管部门的肯定和表扬。

   
报业管理体制改革的探索  
在党政管理部门推行以充分发挥员工主观能动性、增强责任感、提高工作效率为主要内容的百分制考核办法。在经营单位实行严格的目标管理,完成任务奖,完不成任务罚。1999年度,由于广告、印刷等独立核算单位超额完成年度目标任务,除照发经理、厂长的年薪外,又另外给以重奖。在人事管理方面,形成了干部能上能下,人员能进能出的用人机制。处级以上干部实行竞争上岗,给所有员工提供了施展才能、平等竞争的机会。子报及二级公司用人则根据需要向社会公开招聘。改变聘用人员的养老、失业、医疗、住房完全依靠单位解决的办法,逐步转向依靠社会保障体系,按照现代企业管理的要求运作。
建立权责明确、层次分明的报业集团组织架构在报业集团领导体制以及组织架构改革方面,作为市委机关报的深圳特区报,其党报性质、地位、作用不变,领导体制则由编委会改为社委会,实行社长领导下的总编辑、总经理负责制。总编辑负责报纸的采编事务,总经理负责报业集团经营管理事务,社长既是办好党报党刊、确保国有资产保值增值的第一责任人,又是报业集团的法定代表。
在报业经济结构的改革方面,通过有计划的资产重组和组织架构调整,使报业集团报业经济组织架构成为责权清晰、层次分明的三层报业经济发展链。第一层次是集团核心:深圳特区报。深圳特区报社委会(也称深圳特区报业集团社委会,两块牌子一套人马)既是采编工作的组织指挥中心,也是整个报业集团经济发展的决策中心。第二层次分为三大类:一是附属系列报刊,如香港商报、投资导报、深圳青少年报、SHENZHENDAILY(英文深圳日报)、深圳周刊、深圳汽车导报等;二是集团控股的行业性公司,如广告中心、印务中心、发行公司等;三是集团控股的非报刊经济发展股份公司,如物业管理发展公司、深圳特区报业俱乐部有限公司等。第三层次是非报刊经济发展控股股份公司所控股的多个企业组织,如连锁超市有限公司、深业国际旅行社等。对二级独立核算单位,实行目标管理,并下派一级财务总监。实施这一组织架构的最大特点,一是决策更加科学、高效;二是分工更加专业、合理;三是体制更加顺畅;四是有利于资源的科学配置。
目前,深圳特区报业集团已具有较强的报业经济经营能力和较为雄厚的经济实力。据统计,1999年,深圳特区报业集团总收入已达5亿元,其中,深圳特区报的广告收入就有4.5亿元,发行收入、印刷收入、物业管理收入也稳中有升。年实现利润从1993年起就在数千万元至亿元的高位上运行;仅1998年至1999年两年时间,上缴国家税金就达1亿多元,是报社创办以来,政府对深圳特区报社货币总投入的4倍多。资产总值从1992年的1.25亿元,增加到1998年的12亿元,增长约10倍。9.2万平方米建筑面积、楼高50层的深圳特区报业大厦已经成为深圳市的标志性建筑之一。
(《新闻战线 》 第27期 本文作者是深圳特区报业集团社委办公室主任)


   
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