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电视核心竞争力及其构建策略

时间:2007-7-29栏目:新闻传媒学论文

 在电视媒介的操作层面上,我们确实有很多既要知道又要去行动的问题。我们不妨从电视这个比较小的环境里看竞争,然后在竞争中我们核心竞争力是什么,怎么从战略的角度去思考问题,怎么通过整合内部外部资源来构建媒介使它能在未来站得住做强做大做久。
我们面对的竞争其实比商业竞争更加残酷,但是商业的企业已经在运用市场的机制来操作,而我们还停留在行政体制的状态下。我们面对的是残酷的竞争和落后的体制。这就是我们电视人越来越感到心力交瘁的原因。当前收视频道日渐增多也就是频道的分化越来越严重。像广州,收视率的分化已经非常之严重。中央台这样一个强势的频道,集中了全国最著名的最有效的资源的一个频道,到了广州这个地方已经只有0.61的收视率了。可见我们做电视的人竞争挑战有多么大。在这么一个严峻的情况下,观众的遥控器据说每晚还要换100多次,天上还有几百个频道等待落地而且会陆续落地。
媒介的开放我相信也会在5到7年内实现,因为这是世界的大趋势,没有谁能改变这个趋势。我们市场化的领导一定会赞成开放,不赞成垄断的。保守的领导会随着时间年龄的推移越来越退居幕后。我认为媒介的开放不是太遥远的事情。当然作为喉舌那部分媒体和教育娱乐媒体可能放开的次序会有所不同而已。

我们面对着这样一个很严峻的局面,怎么办呢?我们有很多种选择。比如一种选择是提高经营的有效性。提高经营有效性在这个知识经济信息经济的年代会导致互相的模仿,互相的追随,变成一种没有结尾的联合游戏。最后彼此进入一种双输的境地。
其实我们媒介面临的也是这方面的问题,就是引进、改版、再换节目、再招聘新的主持人等等。从长远的角度看不是一个非常好的出路。有没有更好的出路?我认为应从战略上构建你的核心竞争力,它可能是你未来能够做强做大做久的一个核心因素。核心竞争力是资源整合这样一个战略,它是1990年在哈佛商学院论坛上首次提出来的一个战略。它强调的有这么几个点:一是组织、拥有与众不同的特殊的资源整合;二是能帮助组织实现持续的竞争优势。同时它具有价值性、延展性和和别人很难复制的特点。现在回到核心竞争力和战略这个高度,管理是不能代替战略的,管理致力于提高有效性的时候,它离成功也越来越远。我们为什么要考虑战略问题,这里有一项调查,就是一般企业的高层管理者,或者是领导者,用在思考未来的时间不到3%。一个成功的企业高层领导人他往往会花25%—30%的时间去思考未来的发展,制定未来的战略,他把25%—30%的钱资源精力投资在战略上。而我们通常在这方面不花钱。我们不会去雇佣战略顾问公司,连提高经营有效性的营销顾问公司我们都不会去聘请。大量的资料我们不去买。全国有那么多的上星台,但他们在全国的收视率却很低。他不愿意花钱研究战略,不知道节目做给谁看,怎么整合资源。其实我们做媒体要以市场为导向,围绕特定的观众和客户,对相关资源进行全方位的开放性的整合和深度的凝聚。这个能力可能是媒体最重要的能力。
考虑这个问题的时候,你必须考虑媒体角色的转变问题。我们过去认为,电视台就是生产节目然后把它播放出去。以前我们希望电视剧多放一点,会遭到台里节目生产部门强有力的抵制。他会说我们这是放像点吗?我们这是录像站吗?我们是电视台呀!但现在不同了,要成功你必须做好两个角色:频道的设计者和营销者。你这个频道,怎么设计,怎么经营和销售,怎么去整合相关资源,你内部和外部都有些什么资源,观众有什么需求,你怎么不断地去沟通培养那些忠实的观众跟着你一起走下去;这些方面我们可以借鉴企业的许多经验。我们过去企业是一个什么形态呢?是橄榄形的,就是中间大。生产非常大,研发和销售非常小。现在企业要变成什么样子的呢?要变成哑铃形的,营销设计推广都要非常大。我觉得媒体的概念跟企业没什么两样。我们必须知道媒体要扮演一个什么角色,要实行什么样的战略,因为战略不一样结果就不一样。战略是非常重要的,我们必须开放性地整合凝聚特定资源,创造一个唯一的有价值的涉及不同经营活动的与众不同的地位,表达一种独特的价值理念。一点突出别人就太好模仿了,但你如果是一个整体别人就很难模仿。比方你做到1,别人只做到0.9,他模仿到0.9,0.9和1好像没有什么区别,但实际上他已经和你差距很大。别人再模仿他和你就差得更远了。想模仿一个系统的知识是很难的。另外你围绕特定的目标整合一系列资源会使资源的整合效用最大化。
要整合什么样的东西你可以做多方面的考虑。整合整体资源的相互适应性和相互加强也非常重要。比如内部的流程再造,我们很多电视台就做不到这一点。《南方电视学刊》里有一篇文章,就说你内部资源的整合

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