加快内部改革,再造经营机制-推行经营考核情况的调查

加快内部改革,再造经营机制-推行经营考核情况的调查

今年以来，甘肃陇南农行坚持科学有效发展观，坚持深化改革不动摇，立足当地实际，认真按照省分行工作部署安排，通过完善和创新组织机构体系、激励约束机制、风险管理机制等，全面推动了全行业务的有效发展，为欠发达地区农行股份制改造做好了充分的准备。

一、以适应股改为目标，优化组织机构体系。一是不断完善扁平化改革。年初，该行通过细分市分行所在地客户市场，进一步落实市分行客户部门和武都区支行各自开发和管理客户的责任，形成了分级公关，上下联动的市场开发新格局，避免了市、县两级行对同一客户实行重复营销的状况，提高了营销效率，降低了营销成本。同时，为避免扁平化改革中市、县行监管上出现 “真空地带”，市分行通过界定职能部门和武都区支行的授权管理、监督保障职责，解决了自律监管的“盲区”。另外，还对现有业务流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、风险最小”的要求，进行了重新思考设计，进一步明确了市分行机关前台部门和各县（区）支行的经营考核重点和范围，兼顾了双方利益，调动了市、县行前台业务部门营销积极性。二是进一步优化网点布局。止2005年8月底，全市9个县级支行中，存款余额在2亿元以上的5个，2亿元以下的4个；在44个营业网点中（含支行营业室），存款余额在2000万元以上的网点38个，2000万元以下网点3个，账面亏损的网点15个（不包括储蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通过对这些网点开展效益测评，对两年内仍处于保本点以下，不能养活自己且没有发展潜力的-个网点，经研究确定，上报省分行后批复后，准备预以撤并；对存款规模两亿元以下的县支行予以内部降格，实行单点经营。通过这些措施，加快了全行增总量，要效益，保机构，促发展的决心，确保了全行各项业务的稳健发展。三是不断引进先进管理经验。各县支行在业务经营中，结合各自实际，大胆探索借鉴其它商业银行在人员、网点、前后台、柜员管理等方面的好作法和好经验，不断创新经营管理机制，有效推动了业务发展。西和县支行，通过采取在行内公开竞聘招标的方式，积极推行网点承包经营机制，为业务经营注入了新的活力，使被承包的两个营业网点发生了新的转机。

二、以调动全员积极性为目标，不断完善绩效考核及酬薪分配机制。为适应农行即将开展的全面改革，市分行依据总行和省分行要求，结合陇南实际，制定了具体的实施细则，通过认真实施，收到了较好的效果。一是市分行已出台的《2005年季度绩效工资考核办法》和《2005年年度综合绩效考核办法》，符合实际，促进了增量和总量的双增长。其中，季度考核以县支行为单位，以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，以直观、透明、好计算、易考核为前提，设置了3大项11个小项指标，按月监测，按季考核，与进步效益工资的70%挂钩兑现，促进了全行增量指标的完成。年度考核办法在考核理念、指标体系和挂钩政策等方面较之以前有很大变化，但在总体保持与省分行考核口径基本一致的前提下，结合陇南农行实际，对部分指标作了适当调整。调整后的考核对象分为支行和领导班子两个层次。指标设置以经济增加值为核心指标，从创造价值、控制风险、增强竞争力三方面设置了8项100分，并另设了4项加分指标。对各行领导班子的考核以支行得分为基础，另外增加了内控扣分指标，既实现了责权利对等，又避免出现“一人出事、全行受累”的不合理现象，保护了多数员工的应得利益。年末考核结果与基数效益工资和30%的进步效益工资挂钩兑现，并与领导班子业绩挂钩，还根据综合得分评定等级行，作为转授权、信贷计划配置、财务投入、科技投入、固定资产、机构设置、人员配置等政策资源配置的参考依据。这“两个办法”充分体现了效益原则，自实施以来，极大地调动了基层行和员工的劳动积极性，促进了各项经营目标的全面完成。二是对存款、中间业务和不良贷款下降设立专项奖励。《考枋办法》对县（区）支行各项存款超计划净增部分分档次规定了奖励标准，即：各项存款超 1000万元（含）以上，5000万元以下的按3‰奖励；5000万元（含）以上1亿元以下按4‰奖励；超1亿元（含）以上按5‰奖励；在全市农行员工中按揽存余额衡量，从高到低评选出30名揽储能手给予重奖；对各县（区）支行中间业务收入超计划部分按10%给予奖励。对完成当年不良贷款下降计划的支行，按超计划净下降额的5%予以奖励，由于专项奖励上不封顶，极大地调动了基层行争、赶、超任务的决心和信心，促进了全行业务经营的稳步增长。三是完善了员工工资分配机制。年初，市分行按照管理人员、客户经理、清收人员、柜员、工勤人员等岗位的不同职责，制定了差别化的薪酬方案，同时，各县支行还根据近几年摸索出的行之有效的含量工资计酬办法，对各自的绩效工资分配作了大胆创新，通过工效挂钩，达到了“用活工资资源，换回业务发展”的目的，使分配机制发挥了更大的激励作用。

三、强化财务资源配置，实现经营效益新突破。一是实行经济利润管理。该行在现有利润指标基础上，将纳税调整、风险扣除、资本回报等因素纳入核算范围，突出了风险和价值理念。不但真实反映了各行盈利能力和价值回报，也对各层面的劳动成果从考核上给予了充分肯定。二是增收保利润。今年因当地企业改制基本结束，加之农发行代理费降低标准等因素，使全行的利润计划出现了很大的缺口。为了弥补这块缺口，市分行在保证实现正常收入的基础上，重点采取“创、挖、抢、增”等增收措施（创：提前超额完成存款任务，通过增加上存资金创造一块。挖：通过清收不良贷款、“散小差”退出，从表外利息中挖回一块。抢：主动开拓市场，从票据贴现业务中抢回一块。增：积极营销银行卡、代办保险、代销基金，从中间业务中增收一块），使综合收入水平显著提高，确保了全行利润计划的完成，到8月底，全行实现经营利润891万元，同比扭亏增盈1454万元，提前4个月完成了省分行下达计划的111.3%。三是向成本管理要效益。全行实行以收定支的费用管理模式和成本收入比率管理后，各县支行将增加的收入费用和效益费用用于业务发展的同时，把控制纳税成本和宣传费、招待费、培训费、会议费和差旅费“五费”作为降低费用，增加收入的一条途径，通过成本控制，实现了以最小的成本投入，取得了最好的经营业绩回报。

四、加强完善风险资产分账经营管理机制。该行在不断加强信贷基础管理的同时，始终把风险资产经营管理作为全行工作重点，在组织体系上市、县两级行先后设立了风险资产经营部，有6个县支行组建了长年专职清收队，清收人员达170余人，占在岗员工总数的30%以上。与此同时，该行还按按照“资产划转、分责经营管理、搭建清收平台、实施万元含量、相对独立核算、捆绑考核”的原则，认真研究制定了《陇南农行不良贷款分账经营管理实施细则》，真正形成了市、县两级行上下齐动、属地清收与专业清收结合、员工人人有责、全面开花结果的大气候。3年多来，全行累计清收不良贷款 万元，不良贷款占比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了个 百分点。

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