库存管理个人工作经验经验及建议

库存管理个人工作经验经验及建议

　　浅谈库存管理,个人实际工作中的经历和经验总结出的一些有关有效的库存管理的建议

　　六子

　　现在很多公司会意识到库存会吃掉公司的利润，所以希望库存“越少越好”。真的是“越少越好”吗？当然不是。库存越少，交付风险越大，库存越多，交付风险越小。如何来平衡交付和库存，多少是“正好”？这就需要公司所有的部门意识到这个问题并一起努力来达成了。下面就举两个我在其他公司的真实例子来感受一下库存管理。

　　例一：

　　在我之前工作过的一家公司，该公司主要生产自有品牌产品，同时兼做一些贴牌的产品。一到公司我就发现公司库存周转天数竟然夸张到127天，可是生产每天却在喊欠料停线，到底是什么原因？将库存排查完毕，才发现原来物料非常的不齐套，尽管有一仓库的库存，却没有有效库存，也就是没有配套可使用的库存。我就问我前任PMC主管怎么回事，以下是我们的问答。

　　我问：为什么有这么高的库存？

　　答：  没办法，销售有订单要出货，料就都回来了。

　　我问：料回来了就生产，出货呀。

　　答：  不齐套，无法生产。

　　我问：那就把欠的料交回来齐套生产出货，不就得了？

　　答：  欠的那批料有质量问题，交不到货。

　　我问：那让采购、工程、品质协助供应商处理呀？为什么拖这么久？

　　答：  其实是我们出货不紧急，供应商也没做好，就没有去追了。

　　（这是什么逻辑！这样做下去公司的流动资金全部被库存给占了。每月账面上看销售业绩挺好，盈利也越多，可是现金越来越少，钱去哪儿了？）

　　我接着再问，回复更让人哭笑不得。

　　我问：这是几月份下的订单，要求几月份出货？

　　答：  去年12月份到今年3月份都有下单。

　　我问：还有多少没完成？

　　答：  我去确认一下。（最后一查还有12K未完成，物料也来的七七八八了。）

　　我问：一个月此产品出货数量平均是多少？每月销售是多少？

　　答：  淡季2K/月，旺季4K/月。（这数据还是查了半天才给出来。）

　　我问：那目前是淡季，已下单部分都足够6个月出货了。

　　答：  是的。

　　我问：既然知道为什么还买这么多料下去？

　　答：  销售有订单需求啊，我必须按照订单下单买料，要不到时候，没料生产销售又在叫了。

　　（我心里个急呀，做PMC主管的却没有一点订单管理概念和物料管理概念，PMC只知道执行，太可怕了。）

　　我问：物料L/T多久？

　　答：  一个月。

　　我问：那12月份和1月份的订单足够本月和次月出货，而订单一直没生产，还用再下单出去吗？不和销售谈吗？

　　答：  我们不管那些，只管执行销售订单，那是销售的事。

　　这个谈话谈不下去了，我就再找销售确认，销售的回复是仓库出库不能关联销售订单，销售也不知道工厂到底多少订单未完成，和工厂对数也对不出来，工厂说没订单生产和出货了，销售一查没库存就再下单，工厂就执行。这样一个链上没有一个清楚的能守得住的，库存能不高吗?能不缺料吗？

　　例二：

　　例二：还是在那家公司，有一款彩盒有阶梯价，5000~10000PCS 10.2元/个，10001~20000PCS 7.9元/个。客户下订单8000PCS,考虑到损耗需要8100PCS彩盒，结果我审核PR时看到需求是8100PCS,我们就开始讨论了。

　　我问：为什么请购8100PCS？

　　答：  订单净需求8000PCS,考虑损耗是8100PCS。

　　我问：彩盒是否有阶梯价？

　　答：  是呀，有阶梯价，差价2.3元/个。

　　我问：那你算算8100个多少钱？10001个多少钱？

　　答：  8100个*10.2元=82620元；10001个*7.9元=79007.9元。

　　我问：买多少划算？

　　答：  买10001个划算。可是客户需求8100个，买10001个有多余物料，财务不审单，以前我们一有超过订单需求的买料财务就不审单。

　　我问：财务很笨吗？你拿这样的比较数据他看不懂吗？他不知道哪个更省钱吗？你拿着这个数据和财务讲，有问题找我。

　　答：  那好吧，我试一下。

　　最后还是买10001个。当然了，你拿数据别人才知道是对的，否则别人怎么判定你这是浪费还是节约？

　　在工厂的实际运营中，有效地库存管理不是单靠PMC一个部门可实现的，需要其他关联部门的支持与配合来控制库存。以下是我就个人实际工作中的经历和经验总结出的一些有关有效的库存管理的建议：

　　1． 与销售一起分析公司的销售预测（自有品牌，销售预测由公司掌握），确定每个产品最近3个月的需求。

　　2． 盘点库存，确认缺料，从缺料最少的订单开始。

　　3． 与采购一起，将不需要的物料推迟交期，将需要的物料逐个跟进到工厂，请采购重新与供应商确定合理的MOQ、MPQ，按计划交货，不得提前和推后，同一家供应商需齐套交货。

　　4． 与仓库、生产一起，齐套备料发料，齐套料生产，逐个结单。

　　5． 与研发、工程一起，将之前ECN变更前的物料再次确认，将可以消耗的优先消耗，可以加工替代的全部加工消耗。

　　经过近半年的团队协作，终于将库存周转天数由127天降到48天，给公司带来的效益不言而喻。

　　记得有一个电视节目的经典台词“看别人的故事，想自己的人生”，用在库存管理上可以改为“看别人的问题，想自己的改善和控制”。尽管我们公司没有这样的问题，但我们需要坚持好的做法，并且不断改进和完善，相信我们会做的越来越好。

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