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正确理解预算管理与绩效管理的关系

时间:2006-11-26栏目:管理科学论文

  时至岁末年初,众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时,也纷纷开始规划下一年度的发展。最近几次与客户交谈的过程中,老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划,并且打算推行全面预算管理体系,在为此感到欣喜之余,另一种担忧随之而来:预算管理果真得到了正确的认识吗?预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用?
  手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员,与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中,许多受访者都谈到了预算的正面作用,但同时也都在抱怨:“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”等。
  “环球同此凉热”,国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算,更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
  一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要,却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系,不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合,这必然导致事倍功半,甚至带来与预期相悖的反效果。
    预算是什么?
  根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7  Best  Practice)中的定义:“预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。”
  上述定义阐述的重点在于:预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。
  传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”
  曾经有这样一家企业,在布置预算工作的会议上,公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系,结合上一年度的实际经营数据,出具一整套预算表格,最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中,这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后,如期完成了工作,却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑,认为没有反映公司与部门的工作重点,仅仅追求财务数据上的严密性,根本不切合业务实际。
  迫于压力,财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此,各个部门依旧各行其是,那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
  在我们看来,这种传统认识的最大问题在于:企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算,只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素(这才是“全面”二字的正确含义,而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表),而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
  从推行全面预算管理的角度,我们认为应当由以下几个部分组成:
  1 企业首先应具备明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略行动计划;
  2 根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标;
  3 根据年度动作计划,各业务部门编制收入预算和成本费用预算。管理部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标,财务部门在汇总各部门动作计划和预算后,形成公司资金预算和利润预算;
  4 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中,管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状;
  5 在经营目标执行的过程中,管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度,并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案,及时解决出现的问题。若有必要,甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目标。
  可见一方面,全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为,全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面,而且还包含公司与部门的年度运作计划,共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现,也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。
  另一方面,全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源,是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合,使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标,促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环,是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动,企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中,预算正是起到了承前启后的重要作用。
    怎样编制预算?
  在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后,如何编制预算便成为我们关注的重点。在以往的项目经验中,我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论,错误地认为只要能得出最终结果,就可以不择手段。由此带来的后果不外乎:
  1 预算编制耗时、耗力,操作成本居高不下;
  2 预算管理过程中,常常会伴随某些不正当的利益纠纷;
  3 预算编制的成果并没有得到员工的认同;
  4 预算体系僵化,难以适应多变的经营环境。
  传统认识误区2:预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法,从上往下地推进编制工作。”
  某家民营企业集团的老总在编制预算过程中,屡次强调没有必要听取部门的广泛意见,只要经理层讨论、董事会通过就可以了,这样就可以迅速见效。但事实是,许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作,最终抵制预算的执行,也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。
  传统认识误区3:“预算工作只要在年初的时候开始就可以了,完成之后可以用来指导整个年度的工作。”
  某家国有企业在第年3月中旬左右,都会召开年度工作会议,因此传统上一直习惯于在该会议召开期间,提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是,预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效,而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整,很少能被真正用于考核与监控。
  传统认识误区4:“预算编制主要是财务部的工作,其他部门只需要了解和知晓,必要时给予财务部一定的协助就可以了。”
  许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部,而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认,在

某些极端的情况下,业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性,业务部门却苦于无法提出改进建议。
  以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因,关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识,导致在实际操作过程中顾此

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