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浅谈公司人力资源管理的实施建议

时间:2006-11-26栏目:管理科学论文

  浅谈公司人力资源管理的实施建议
  
  【摘 要】发挥团队的优势,其核心在于大家在工作上加强沟通,利用个性和能力差异,在团结协作中实现优势互补,发挥积极协同的系统效应,带来“1 + l >2”的公司绩效。本文简要分析公司人力资源管理的实施建议。
  
  【关键词】团队合作; 人力资源; 管理。
  
  面对激烈的市场竞争,竞争双方的力量对比往往十分微妙,它的对手往往看似强大无比,而它好像不堪一击。可是转眼间,局势就可能被彻底颠倒。弱者和强者的位置可以随时变换,而决定这一结果的正是双方的领袖人物及管理团队,这就是所谓的领导力。
  
  一、强化领导作用及团队合作。
  
  1、引进和培养卓越的领导者,构筑企业核心团队并使它高效运转。
  
  ( l) 正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,这样才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1 + l >2”的效果。试想一下,如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”,永远也达不到最大的储水量。
  
  ( 2) 建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,那么这个团队怎么有可能进行有效的合作? 怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队? 因此,作为企业的领导人,应该在团队内部营造相互信任的氛围。
  
  ( 3) 合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的; 有些是建设性的,有些是破坏性的; 有些是认知层的,有些是情感上的; 有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
  
  2、灵活运用领导方式与领导风格。
  
  就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分,只要对完成任务有好处,同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格,进而影响你的员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,才能充分发挥出卓越的领导力。
  
  二、柔性管理。
  
  1、团队管理。
  
  企业是一个相关专业互相配合的团队工作。良好的团队合作、工作氛围对工作的效率起着重要的作用,而这样的激励却是公司目前所欠缺的。针对团队的激励,应努力提高员工的合作意识、团队精神,为设计人员提供轻松的工作环境。稳定的团队,会对设计人员产生向心力,员工之间能彼此协调,良好的人际关系,能使设计人员感到愉悦,从而增加对工作的主动性和积极性。
  
  2、工作自主性。
  
  员工的工作是知识的综合运用,工作的自主性、决策权、行动权对设计人员的工作态度、积极性有着不可忽视的影响。针对员工的激励,主要应侧重工作的多样性与工作的自主性。单调、重复的工作会降低员工工作的热情,在工作安排时,尽量考虑工作的轮换交替,使工作内容丰富。管理者应强调对工作结果的监督,而对工作的过程,应赋予设计人员自主权,让其按照自己的方式进行设计工作。
  
  3、弹性工作时间。
  
  设计人员有别于其他技术人员的一个重要之处,就是设计人员的设计是一种创作,设计必然受到自然环境、实验材料、技术、国家和地方的政策、规范、定额、指标等的限制。如果非要让员工实行严格的坐班制,势必影响和束缚他们的思维。因此,明智的管理者应该在工作时间上给设计人员更大的自由、更大的空间,让设计人员尽情发挥。
  
  三、有针对性的管理各类人才。
  
  1、科技型人才的管理。
  
  ( l) 核心能力的传递。对某项技术、资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家,除了激励现有核心员工外,另一个重要的任务是不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权力,缩短核心能力集中在少数员工身上的期限,建立一个传递核心能力的平台。一种有效的管理工具就是在组织内运用“文档控制”: 每天对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录,并定期汇总存档。当核心员工由于某种原因离开企业时,其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的资料。
  
  ( 2) 战略储备。人才制衡适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪,使企业为雇用他们而支付过大的人力成本。采取从市场上招聘对现有核心员工职位有威胁的员工作为战略储备。一方面激励现有核心员工努力工作,使其产生工作不努力就会有被“炒”的担心,另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。
  
  ( 3) 充分信任。对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。企业采取相应的制约措施,以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但企业对核心员工缺乏应有的信任,制约多于激励,既要核心员工努力为企业创造效益,又处处限制核心员工发挥最大价值所需要的有关条件。这会很大程度上挫伤他们的积极性,使部分核心员工被迫离开企业。
  
  ( 4) 加强契约管理,明确企业与核心员工之间的权利与义务。
  
  核心员工的管理应该纳入规范化轨道,采取相应的法律手段规范核心员工的行为,使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上,而不至于因管理中的有关问题影响核心员工的工作积极性,进而导致核心员工的流失。
  
  2、打造多批次的优秀操作性“灰领”人才。
  
  ( 1) 创新企业用人观念。企业由于经营及用人机制的灵活,虽然作为市场竞争相对弱势的一方,却能及时转变大企业重学历轻技能的传统用人观念,积极发掘有潜力的高技能人才。使其成为企业技术创新的骨干、管理创新的精英。
  
  ( 2) 充分发挥灰领的才能。对于企业内部的灰领,应当使其才能得到充分发挥。在当前灰领紧缺的情况下,企业应当不拘一格的充分利用现有人才,这样才能留住人才,使其有归属感和受重视感,也为吸引外部灰领、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基础。
  
  ( 3) 制定鼓励创新的激励制度。应当认识到灰领也是企业创新的源泉,必须通过制定激励制度。 有效的发挥他们的积极性,提升他们的创新能力。
  
  ( 4) 重视企业灰领人才的培养。当前社会知识更新速度快,需要不断查漏补缺和充电,生物科技服务企业的灰领员工更加需要这样的培训进修机会。因此,企业要立足依靠自己的力量去培养灰领人才。对现有人才中具有一定理论基础的要鼓励立足本职,潜心自学,主动帮助解决实际性问题,从硬件上作保障; 对现有人才中具有一定实践经验; 有培养前途的。可以采取分期分批的办法,将他们送到有关院校、科研单位进行“充电”培训,拓宽知识面。
  
  ( 5)

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