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企业战略联盟中的人力资源整合路径

时间:2006-11-26栏目:管理科学论文

  企业战略联盟中的人力资源整合路径
  
  摘要:新经济、经济全球化和加入WTO ,对中国企业的冲击十分明显。管理学界和企业高层管理者应审视企业环境的新动态,重视企业战略理论研究,通过联盟高级管理层、联盟员工、沟通渠道及联盟文化的整合来使联盟战略中的人力资源整体效率最佳化。
  
  关键词:多重环境;联盟战略;人力资源整合
  
  1  联盟高级管理层的整合。
  
  战略联盟的成功在很大程度上依赖于管理合作企业主管人的性格和领导品质。从某种意义上说,寻找正确的领导者是战略联盟中的人力资源整合能否成功的第一步。首先,联盟企业的领导应是诚实、负责的领导,必须有一个清晰的职业经理人的伦理道德,应明确认识自己的职责范围。其次,联盟的领导者应是公正的领导,善于平衡联盟的利益与母公司的目标,做到不偏不倚、秉公办事,这样才能使联盟企业与母公司之间产生双赢的效果。如果联盟企业的决策者没有把联盟的利益和目标放在首位,尤其是当联盟企业与母公司的利益发生冲突时,要建立一个支持联盟目标的高级管理层是很困难的。联盟约定俗成的惯例是,参与联盟的大多数跨国公司都希望联盟的主管能确保母公司的利益。因此,联盟中存在固有的冲突,关键是联盟经理层如何学会平衡这些冲突。再次,联盟领导的工作作风应能坚持“行动式领导方式”.所谓“行政式领导方式”是指联盟的领导人不能只是“光打雷不下雨”,不能整日呆在联盟总部发号施令,不能希望坐在总部来管理全球业务,而应该深入联盟各成员企业,调查研究,及时地解决各种问题并做到言行一致;联盟的高级顾问每月都要到不同地方举行会议的做法,就可为经理层与当地企业员工提供直接的交流的机会。“不要走近我们,我们会走向你”.独立、自主、在没有得到母公司总部指示时也能把工作做好,适应能力强,能与别人相处融洽,能紧跟多变环境,善于柔性管理,坚定但又有适应不同需要和环境的灵活性。最后,联盟的领导者不仅仅是管理者,而且是经营者,善于利用联盟各成员的差异优势,善于使用管理技巧以应付日常的问题和经营的重担,由于要挑选这样一位领导者来担任联盟的主管难度较大。因此,某些企业成功建立一个既含有管理人才又含有经营人才的小组。联盟的主管确立后,接下来就要着手组建一个适当的经理人员组成的管理班子。以团队战略来实施。总经理的能力取决于能否为管理班子召募到合格的经理人员。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面,公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理;另一方面,这经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。
  
  2  联盟员工的整合
  
  一般来说,联盟的员工来自三个地方:母公司总部、外部和子公司;如何合理安排来自不同地方的职工进入联盟中来,使之产生整体效益,是联盟中的人力资源整合的重点内容。从总部抽调员工为联盟职员的优点是有利于总部的指示在联盟中贯彻,缺点是人事变动大、成本高,不利于母公司在其全球战略的关键三方,即母公司总部、当地子公司的业务点和联盟中进行交流和合作。从子公司的员工中挑选联盟的职员的优点是可节省总部人事变动的费用,可以帮助母公司把它的产品和操作融入联盟的业务中来。使用子公司的员工,母公司可以在其全球战略的关键三方,即母公司总部、当地子公司的业务点和联盟中创造连续的交流和合作。如果联盟设在外国合伙者总部附近,那么传统上就由当地子公司提供大部分低级员工,母公司只投入主要战略决策者,如董事长、财务处长、营销主任等。这里并不是指望少数几位经理就能真正控制和管理好联盟,而是通过把公司在当地子公司的一些员工安排进联盟较低层次的工作岗位,可以促进母公司在联盟中的地位并为子公司的员工提供一个难得的培训和锻炼机会。但这种做法有其致命的弱点是很难规避任人唯亲和打破裙带网络。招聘外部员工的优点是使企业有机会打开当地市场,获得新的业务机会,同时也会鼓励联盟发展自身的文化——与合作双方公司的文化不同的文化。分析政治变化、解释新法规、雇用和管理工人等方面比海外派去的人更具优势,尤其是当地经理在造就有奉献精神的劳动力队伍方面能起很大的作用。其弱点是他们毕竟是“外人”,不可避免或多或少的“寻租”陋规。
  
  3  联盟沟通渠道的整合
  
  切斯特·I·巴纳德认为,信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。哈罗德·孔茨更明确地指出“没有沟通就不可能进行群体活动,不可能进行协调和变革。”某种意义上说,有效的沟通是一种组织资源,有效、持续的沟通是管理好联盟的重要因素,是战略联盟中的人力资源整合的基础性工作。发展稳定的交流系统有助于促进联盟之间的相互信任,而信任对联盟的成功至关重要。虽然整合联盟中的沟通渠道需要做许多艰苦的工作,也同样有很多的困难,但这对联盟具有重大的意义。因此在联盟中建立一个清晰的沟通体系,其构建的路径:
  
  311  建立基本的联系渠道
  
  在联盟中,合作企业间应建立起一个清晰的沟
  
  通体系。跨国公司可以让它们的海外子公司作为同海外合伙者沟通的基本媒介。沟通的基本形式有:召开联盟间不同层次的定期会议,经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行;创造条件让员工之间互访和交流;进行正式的、跨文化的培训项目。这种交叉关系是推进沟通、评估发展情况、加深关系、解决问题的最好的途径。经常举行礼节性的联盟活动以便增进双方的信任,信任能够促进沟通,鼓励合作,并降低冲突。
  
  312  建立“与一个合伙者的多重联系”的沟通模式
  
  这类联盟涉从到合作双方的股权关系。因而,在整合沟通渠道时应着重从这一角度来进行。
  
  随着联系的扩大,联盟希望在不妨碍较低层次发展个人关系的情况下对交流也保持一定程度控制。联结点既有互相加强的作用,又有制约和平衡的功能。主要的联结点有:经理的高峰会议,联盟的高级经理至少每年会面两次,进行正式讨论或非正式的聚会;战略协调员;战术协调员;人员交流,双方交换人员以加强交流。交流可以通过同一项目合伙双方的联盟经理之间的交往, 也可以通过联盟各方的或一方合伙者的联盟经理与对方公司的高级主管直接接触来进行;有时,可以把联盟地点放在目标市场的一方,便于双方进行沟通。
  
  313  建立“与多个合作伙伴的多重联系”的沟通模式
  
  这个模式讨论的是跨国公司与众多合伙者建立跨国联盟后如何进行沟通的情况。跨国公司与众多的合作者有广泛的网络联系。由于管理与多个合作伙伴关系的复杂性,大多数的跨国公司将主要的沟通与管理工作下放给下属分公司。母公司总部管理层对联盟的横加干涉是不允许的,当然,为了避免利益冲突,母公司的核心管理层在一定程度上对下属分公司进行监督也是很必要的。企业联盟的实际运作表明,与在母公司层次建立一个管理小组来管理不同联盟的所有职能和业务相比,直接管理合作参与部门——分公司更便捷、更有效。在分公司同竞争对手建立联盟关系时,总部就成立一个总监管委员会参与其中的工作。当分公司拟进行某个对总部有威胁作用的联盟时,高级管理委员会就可对之加以协调和制止,避免产生严重的后果,造成不必要的损失。
  
  4  企业联盟的文化整合
  
  增进文化间的理解,超越文化隔阂是企业联盟战略应完成的艰巨任务。这一项任务完成得越好,联盟活动就越顺利,反之则易陷入困境。不同企业间的相互信任是联盟的一种社会资本,也是其组织的无形资产。为了培养不同单位、不同文化之间的信任,联盟需要跨文化培训。需要建立信息共享系统,也需要强调对联盟绩效的贡献。通过跨文化培训方式培养联盟员工的协作精神和团队精神。全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性,在优化联盟企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各联盟成员所构成的跨国网络中的资源流动

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