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中层管理者的双向负责
无论在学习、工作或是生活中，大家都有管理与被管理的经历，对管理很是熟悉吧。管理既是对个人的一种约束与进步，更是对团队未来发展的重要手段。以下是小编为大家整理的中层管理者的双向负责，仅供参考，大家一起来看看吧。
中层管理者的双向负责
很多管理者，既是等级关系的实施者，又是受害者。对下属，要发挥他们的积极主动性，有时候却不得不用命令和控制的逻辑实现团队合作；对上司，有时候要隐瞒实情，压抑个人观点，避免冲突，以提升自己忠诚和积极贡献的形象，回过头来却又郁闷不已。
这种不良的等级关系导致很多不好的结果：沟通难以进行、团队不能合作、相互推诿责任、问题得不到解决、影响员工士气，甚至带来腐败，人们将取悦上司作为加薪、获得好的工作任命和事业发展的惟一基本原则。这都导致了管理效率的下降。
实际上对于一名上有老板、下有员工的管理者而言，要试图改变组织中管理者-员工关系，最好的方法就是从自己做起，所以，我们不妨从一个管理者的角度来对内容做一些挑选，看看这本书中的有哪部分内容可以提供帮助。
对下负责
管理者要建立与下属的良好关系，以下几点可做参考。
1、向下属提供他们胜任工作所需的信息，承担起帮助下属成功的责任。特别是在下属遇到挫折或其他困难时，帮助他胜任工作职责，而不是只进行责备、控制和命令。
2、促进团队协作。保证相关的声音能够被倾听，不同的观点能够被讨论，采取措施帮助下属表达观点并实现团队目标。
3、主动沟通。不要猜测别人在做什么，要问他们。主动询问下属的观点，并试图了解不同观点的根本原因。在采取行动前先找出不同意见，提供条件进行公开诚恳的讨论。对制定的决策做出解释。管理的有效性取决于人们能坦率地表达自己的观点，而不必担心说真话会对自己的工作、薪水、任命或职业生涯产生不利影响。
4、建立起负责机制。要建立清晰明确的组织机构图，给负有责任的人以相应的权力；给其他人以监督负责人的手段。
5、鼓舞士气。积极面对挫折，相信员工具备表现不凡的条件。当某个人的表现不像你期望的那样时，一定要在询问并十分了解对方如何看待和描述其状况后，再发表你对此的看法和意见。
对上负责
一直按照老板的吩咐做事，并不一定能带来积极的效果。参考以下原则，可以向双赢靠近。
1、积极工作。
2、尽力坦率表达自己的意见。觉察到上司有不同意见时，要进行询问，并本着虚心、开放的精神寻根问底。
3、先征求上司的意见再制定计划。先了解上司的观点与目标再做自己的工作，这与不知道上司的观点就自我行事，是截然不同的，上司在潜意识中会以其标准评价下属。
4、对上司的意见做出积极响应。以上司制定的目标为核心，但在实施目标的过程中采取自己认为对自己和公司有利的行动。
5、主动询问困扰自己的一切问题和想法。对于靠你自己难以解决的问题，不要全靠自己解决，要取得上司的合作，让他帮助你解决问题。上司的工作包括关注你的发展，为你个人发挥效率和成功提供条件。
作者提出，不管是与哪一方建立良好的关系，都要先明白人性中的两个基本事实：
第一，永远不要指望任何人对事情的看法与感受与你完全相同。
第二，只有当你理解一个人提出某种建议的根本逻辑之后，你才能够评价其建议的合理性。
正如作者所提到的，双向负责制并不是解决所有上司和下属关系问题的万能药方，作者的意图只是提出一些解决问题的建议，具体的作用将视你的角色、勇气和实际情况而定。而且这些建议虽然看上去很基本，要做到并不容易。在我看来，作者消除组织中等级关系的美好愿望很难实现，但是在他提供的建议的基础上，建立良好的等级关系似乎还有些可能。
中层管理者中层管理者，到底该管理什么
管好自己
中层管理者首先要管理好自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要注意。
自我岗位职责的分析。首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，把这些理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解、细化、制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
自我能力优劣势分析。认清楚自己，是为了更好地管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的人，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的人，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升办事魄力和实践能力，工作计划。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
自我时间管理分析。对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，应用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级进行优化处理。晚上休息前只要将当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
管好下属
下属是支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
职位职责管理。做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚地了解了自己工作范围后，一旦受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话。切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
如何当好中层管理者？中层管理者要注意下以下几点：
第一、要具有符合企业愿景规划的大局观。这强调的是一个中层的思想是否与企业或者老板的思想一致，是否认同。能不能有老板的格局，能不能有老板的高度，能不能有老板的境界。做事的时候是否是从企业发展的角度出发，出现个人利益与企业利益相左之时能否先以企业利益为重，在董事会作出某项决议时能不能稳定军心而不是抱怨成堆甚至散布谣言扰乱军心。
第二、要具备思考性的执行力。大家都知道“坚决服从”、“没有任何借口”、送给加西亚的信、“保证完成任务”、“先开枪后瞄准”等所要表达的关于执行力的重要性的意思。
第三、要有培养人的能力。中层一般都会有一些下属，或者说带有一个团队。不管是业务的还是事务的，都需要这个中层有培养人的能力。一个管理者强不强，是要看他的下属，他带的人强不强。而不是只看他个人。如果只是自己一个人强，那还是做基层业务员得了。
第四、随时准备好接班人。这是一个意识的问题，继承和发扬，全靠这一个问题。一个主管不能总是做主管，一个经理也不能总是做经理，机会到来的时候总是要往上走的。但是要思考一个问题，你往上走了，你下面的人怎么办？所以说要随时准备好接班人。
第五、最忌恃宠而骄。功高震主在企业里或许可以忍受，但是恃宠而骄就危险得很。人的危险不在于他的暴力，而在于他的自我膨胀。不要以为自己做了某件了不得的大事，老板赏识有佳就觉得不可一世，或到处宣扬或制造矛盾或以为企业或者老板离开了自己就活不下去。老板没有那么短视，老板会系统的考虑全盘得失，甚或是在没有考虑完的时候，那位就被清除出去了。
中层管理者如果只会向上看，往往会“下顶上压”，自己干得累，还让上下级都很累。正确的做法是，思考工作要上浮一级，看得更清楚全面；落实工作要下沉一级，更具体实用。一线员工要消除好高骛远的心理，克服走捷径的想法。要意识到自己虽处在基层，却离“真金”（如客户资源）最近。领导要把握企业总体保持“向下看”的大方向，避免官僚、低效，保持应变能力，就能掘到三桶金：找到顾客需求、发现企业运行中的错误、发现并挖掘金子一样的员工和员工信心。
出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。如何当好中层管理者？事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们（个人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。
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