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思路决定出路 实效源自实干—营业部在2005年全市建行工作会议上的发言材料

时间:2007/1/22栏目:会议发言

思路决定出路  实效源自实干

—营业部在2005年全市建行工作会议上的发言材料

2004年,市行营业部在市行党委的正确领导和市行部室、兄弟行处的关心支持下,通过全体员工的共同努力,各项业务实现了跨越式发展。全口径存款余额曾一度突破5亿元大关,最高达到5.2亿元,年底余额为4.4亿元,存款余额由年初的全行第8位上升到第5位;全年存款时点新增和日均新增(比基数)分别为1.96亿元和1.85亿元,时点新增和日均新增均居全行第1位;人均存款余额和人均新增存款分别达到1511万元和674万元。自2002年8月底新营业部成立以来,我们的存款余额在两年四个月的时间里从7000万元增长到4.4亿元,增长了五倍。在全市建行季度考核评比中,我部营业室连续三个季度荣获“明星网点”称号,有两名员工连续三个季度获得个人揽储能手称号。成绩的取得是市行党委正确领导与决策的结果,也是全体员工齐心协力、拼搏进取的结果。回顾刚刚过去的一年,在存款工作中主要有以下收获与体会,希望与在座各兄弟行处的同仁共同探讨,不当之处敬请批评指正。

一、分析形势、研究市场,形成系统成熟的工作思路是做好存款工作的前提条件。

    近年来,我们认真贯彻落实市行党委的总体工作部署,牢固树立发展是第一要务的指导思想,不断更新工作思路和营销理念。2003年初,我们在对市场调研的基础上研究制定了《2003—2005年业务发展三年规划》,明确了各项业务的中期发展目标和工作思路,经过近两年的修改完善,一套完整的存款工作思路已初步形成,即在发展目标上,争取用三年的时间,把存款余额发展到5亿以上;在营销重点上:一是全力争夺政府类客户、行业垄断客户,二是渗透电信客户、教育卫生行业客户,三是积极介入同业客户,四是发挥信贷杠杆作用,积极营销重点项目客户;在营销方式上,重点运用两个营销渠道(客户经理上门营销和营业柜台营销);在激励措施上,强力推行两个机制(全员客户经理制和量化考核机制)。

    在以上思路的指导下,我们结交新客户不忘老客户,逐步培育了一大批优质支柱客户群体,促进了各项业务的持续稳定地增长。

二、明确重点、差别营销,培育支柱客户群体是实现可持续发展的必由之路。

    随着金融机构同业竞争的加剧,对大客户的争夺战日趋激烈。因此我们十分注重对支柱客户的培育和维护工作。近两年来,重点营销突破了财政、供电、枣庄学院、鲁能力源集团、网通公司、移动公司、铁通公司、中泰煤业、南郊热电、枣矿枣庄结算中心等优质客户。同时我们也清醒地认识到,存款工作如逆水行舟,不进则退,如果不做好客户维护工作,甚至是微小的疏忽都可能造成客户的流失。因此,我们在每发展一个优质大客户后,都要成立专门的客户经理小组为客户提供贴身服务,在客户经理组组成人员上力求少而精,决不搞平衡。“让服务最好的员工给我们最重要的客户服务”是我们的一贯宗旨。事实也证明了我们的措施是正确的,现在,这些大客户办理业务基本上都是跟他们的客户经理联系,由客户经理上门服务或陪同到前台办理,既方便了客户又能随时了解客户的动态,掌握了营销的主动权。

    在具体的工作中我们重点抓好四个方面的工作。一是整体突破工作,比如对枣庄学院,我们在成功实施信贷营销之后,充分挖掘客户潜力,全部帐户资金实行体内循环,另外,教职工代发工资、学生代收学费、校园自助设备也全部由我行办理。通过对网通的上门收款服务,争取了代收话费业务、代发工资业务和银行卡业务;通过和供电系统的合作,争取到了三产职工的代发工资业务和供电系统职工的个人消费贷款业务;通过为司法系统干警的消费贷款业务,撬动了整个司法系统帐户、存款、代发工资业务全部转移到我行。行业突破工作成效十分显著。二是虎口夺食,争夺他行客户。我们把目标瞄准在其他银行开户的如网通、移动、鲁能力源、南郊热电等行业性、系统性的客户,通过不懈努力,目前已把大部分业务争取到我行。三是切实运用好信贷杠杆撬动作用。把贷款投放作为先遣部队,做到投放一个稳定一个,带动一批行业或集团相关客户的效果。对贷款支持的企业,贷款发放前协商签订全面合作协议,明确我行在帐户、资金结算、代发工资、工程预决算审查等相关业务的权利并约定企业违约我行有权提前收回贷款或采取利息惩罚措施。四是立足打造“全能银行”的目标,实行业务“捆绑式”营销服务,做好延伸营销工作,实现公司、个银业务和中间业务的共同发展。我们在对营销的贷款项目发放贷款前,都要和贷款企业签订全面合作协议,要求企业在资金结算、存款、代发工资、工程预决算审查等方面给予承诺,避免项目建成后造成“建行养鸡、他行捡蛋”情况的发生。

三、以客户为中心,建立专职客户经理队伍是应对激烈竞争的必然选择。

    近两年来,我们借鉴新兴股份制商业银行的做法,探索建立专职客户经理队伍工作取得了良好的效果。在2003年底市行的人事改革后,我们设立了专门负责存款营销、大客户服务的客户服务部(当然还不是真正意义的全职客户经理),到目前人员编制已由4人增加8人,在仅有两部车的情况下,抽出一部供他们使用,目的就是要贴近市场,扩大服务半径,建立快速反应机制,满足客户需求。目前,我部的中小客户、需经常上门服务的客户对我们客户经理的服务均给予满意评价。今后,我们要继续加强专职客户经理队伍的建设,提高专职客户经理的业务素质,力争培养一批业务全面的全职客户经理。

四、强化激励机制,推行量化考核是激发员工积极性的最有效措施。

    “问渠那得清如许,为有源头活水来。”如果把企业比作大河,员工则是大河的源头。企业要想使员工成为喷涌的活水源头,就必须为员工创造成为活水源头的条件。因此,我部为充分调动全体员工的积极性,在2004年初推出了全员客户经理制营销模式,员工的绩效工资与存款任务完成情况挂钩,率先推出了以“存款买单”为主的绩效考核分配办法,办法集中体现了“以业绩论英雄、按贡献取报酬”的全面量化考核精神,将存款的增长与员工个人收入相挂钩,在全部上下形成了“人人关心存款、人人吸收存款”的前所未有的吸储高潮,促进了我部存款特别是个人存款的快速增长。由于切身感受的了量化考核的好处,在市行提出推行全员量化考核的绩效工资分配体制后,我们坚定不移地进行了贯彻落实,扎扎实实地做好了帐户细分,认认真真地做好办法的学习贯彻。目前,在我部呈现出了全体员工拥护市行的政策,积极营销存款的大好局面,一部分员工个人维护的存款在一个月的时间里增长了600多万元,量化考核的效果初步显现出来。

五、提升营业前台服务水平,提高客户的满意度和忠诚度是促进存款稳定增长的基础。

    营业部班子始终把提高前台服务水平作为工作重点常抓不懈,逢会必讲服务。2004年

初,我们制定了《规范化服务风险金管理办法》,从营业柜员到营业室负责人、分管主任、主任全部纳入考核范围,对违反规范化服务规定,受到上级行处罚的,部里在从风险金中双倍扣罚,对全年无投诉的给予双倍的风险金返还。年底又购置安装了客户服务满意度评价系统,制定了星级柜员评比办法,对柜员的服务水质量提供了客观评价平台,通过以上措施,提高了柜员自觉服务的意识和服务水平,全年没有出现一次有效投诉,树立了市行营业厅良好的社会形象。今年,我们将进一步加强客户评价系统是应用工作,每月评定“本月服务明星”,对服务质量好、客户满意度高的柜员给予奖励,对服务质量差、客户不满意的柜员给予经济处罚直至下岗培训

六、加强员工培训,提高业务素质是实现我行

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