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企业发展战略和产业升级演讲

时间:2008-7-23栏目:公众演讲


        文章标题:企业发展战略和产业升级演讲

关于企业战略与产业升级的演讲稿
尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们:
非常荣幸地参加___青年企业家高峰论坛,并有机会作为企业界代表在论坛上发言,与在座的领导、专家和企业家朋友共同交流、探讨企业战略与产业升级之道,深受鞭策和鼓舞。

温州是一个创造奇迹和神话的地方,在这片神奇的土地上,造就和正在造就成千上万个企业。实践证明,依靠我们温州人的“四千精神”把企业做起来并不难,但如何把企业做大做强,确保企业永续发展和基业长青?是近年来我们一直在苦苦思索、并千方百计努力破解的一大难题。这也是我们今天举行这样一个论坛的用心所在。

有人曾经对中国民营企业的寿命进行研究,结果表明平均寿命只有3.5岁。温州的民企我想大概也不例外。如何打破这种短命的格局,让我们的企业活得长久一点,活得健康一点,活得强壮一点,活得优秀一点,活得滋润一点?我想围绕企业战略与产业升级的主题,结合我们兴乐的实际,介绍一些做法和粗浅的体会。

发展战略是企业成功的关键

兴乐集团是一家专业生产电线电缆为主导产品的民营企业,成立于1995年,目前在国内同行中排名第四位,浙江省第一位。兴乐发展大致经历了三个阶段。第一阶段(1995年-1999年):为初创和原始积累阶段,当时企业规模较小,注册资本仅1500万元,总占地面积不足10亩。第二阶段(2000年-2003年):为规模发展阶段,峡门工业园的建成,高压电缆生产线投产,与青岛电工合作,兴乐产品开始向中高端市场迈进。第三阶段(2004年-现在):为跨越式扩张阶段。2004年收购黄山世峰集团,重组黄山铜业公司,2005年通过并购重组,兴建起现代化的松阳工业园,2008年底组建黄山兴乐集团,2008年元旦,黄山兴乐集团二期工业园奠基。目前已拥有技术开发中心3个,制造基地24个,成员企业50多家,注册资本金5亿元,总占地2190亩,总资产12亿元,年生产能力80亿元。

兴乐之所以能够从小到大,最基本的经验之一,就是实施了正确的发展战略。

战略对企业发展来说,是灵魂,是纲领,是旗帜。没有战略的企业,发展一定是盲目的,而错误的战略必然导致企业的失败,甚至死亡。因此,正确的发展战略就成为企业成功的关键所在,没有正确的发展战略,想把企业做大做强做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式,需要制定者具备超前的眼光、与众不同的胆量和出奇制胜的谋略;但它又不是异想天开的空穴来风,需要因时、因地、因企业实际而定。

近几年,温州的不少企业纷纷走上多元化经营的道路,也不乏成功的典范。但我们并没有照抄照搬别人的经验,而是依靠自身优势,走自己的发展道路。兴乐是目前国内电线电缆产销量最大的企业之一,在电线电缆的技术、设备、品牌、市场等方面都有明显的优势,围绕主业把企业做强,是我们的主攻方向。经过深入分析,反复论证,我们把“纵向一体化、横向关联化”确定为企业长期坚持的发展战略。

纵向一体化,就是沿着电线电缆主业纵向发展,即发展电线电缆上下游产业,上至高端电缆制造设备、原材料,下至电缆附件、桥架、母线等,形成兴乐主业产业链。“一体化”的企业为集团的全资、控股企业。我们称之为“求所在求所有”;;横向关联化,就是发展与主导产品相关的产业,如金具、高低压成套电气、盘具、物流、安装等,以满足市场、客户的一体化投标、一条龙服务需求。“关联化”的企业则多是以参股的形式出现,目的是与更多的企业联合,参与市场竞争。我们称之为“求所在而不求所有”。纵横交错,形成兴乐产业集群。我们形象地把它比作是一篇优美的散文——形散而神不散。

电线电缆产品运输成本高,加上温州土地奇缺,公司为谋求发展,采取“分散式布点、跨区域综合性布局”的方法,以总部温州制造基地为核心,向浙江、江西、安徽、宁夏、内蒙古、山东等地辐射,通过收购、兼并、重组等多种形式,在国内形成了六大电线电缆生产基地,在总部外的工业园、制造基地面积2000多亩。

为使“一体化”产业不断强筋健骨,2008年底前,兴乐与甘肃白银市签订了长通电缆集团并购项目已意向书,并与北京远能电缆厂、西藏盐湖矿业签订合作项目合同。2008年新年伊始,占地面积200亩,投资2亿元黄山兴乐集团二期工程开工兴建,2008年7月建成后,铜加工年生产能力6万吨,年产值36亿元以上,利税3亿元左右,提供就业1000人以上。兴乐一体化的产业链还在不断延伸。由于生产基地在国内分散布局,用户订单能够及时就近生产,短途运输,加上外地土地、人力、水电等综合成本较低,使企业经营成本明显下降,服务效率提高,效益成倍增长。兴乐经兼并重组后成立的黄山兴乐集团、浙江兴乐电线电缆制造有限公司

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