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机关效能建设演讲:提升人力效能的五项措施

时间:2008-7-23栏目:公众演讲


        机关效能建设演讲:提升人力效能的五项措施

机关效能建设演讲

案例
某公司总经理为了调动各级主管的积极性,便于更好地组织和协调工作,经公司董事会批准,将生产、业务、人事三部门的经理提升为公司总经理助理,薪水和待遇也给予相应的提高,仍主管各部门的事务。不过,总经理又在各部门任命了一名经理,协助总经理助理。

不料,一个月没到,各部门的积极性明显不如以前,工作效率也大打折扣。原来,三位助理认为总经理在有意"架空"他们:在部门内经理与自己平起平坐,很多时候,经理都直接向总经理反映情况、汇报问题,虽然待遇是高了些,但在岗位上是个可有可无的角色,这不明摆着是要走人嘛。因此三位助理都认为忠心干了那么长时间,最后却要被挤出来,心里自然不好受,难免会产生消极怠工的行为。经理们也颇受压抑,不敢大胆工作。

充分调动每个人的主观能动性,是人力资源管理的核心内容,提升人力效能也只好"见机行事"了。笔者提出提升人力效能的五项措施:

第一,指令统一明确。一个组织最好只由一个主管下令,只向1位主管汇报,命令与汇报遵守循环指挥系统。而案例中,新上任的三位部门经理要向上一级领导一一总经理助理、总经理报告。结果呢:一旦直接报告给总经理,分管工作的总经理助理又不清楚,甚至被蒙在鼓里、被"架空",长此以往,上下级的不信任感就会愈来愈重,自然会或多或少地引发各种猜测和矛盾。若经理只向总经理助理汇报工作,并从他们那里得到工作的相关指示信息,总经理也尽可能地不直接安排或指示经理的工作,而只直接安排助理们的工作,许多问题照样能够处理妥当,也不产生一些不必要的矛盾。

所以,人事安排的指令一定要符合组织步调一致的"一条线式"的行事规则。范文先生版权所有

当然,指令统一明确也有例外的场合:在紧急情况下,自己不能、无权作主,又事关公司利益时,可越级或跨级指令或报告;而主管不在时,可以直接向其部属发布明确的指令,但主管回来时,应在第一时间内向其通报,以便主管及时掌握情况,做出判断。因此,对一些重大事项的指令或涉及其它部门工作范围、职责,需要大家共同参与才能完成的工作,一定要事先协调,统一意见,明确指示。否则很可能有人置之不理,熟视无睹踢皮球。案例中,总经理没有具体明确总经理助理和经理们的关系,于是不信任产生了,效率降低了。那么,作为主管应当如何下达指令呢?首先要明确目的和目标,最好能够量化和界定,不是模棱两可的可有可无,"明天上午8时上交人事绩效总结报告"比"明天交人事绩效报告"要明确有效。其次,要注意用语态度和方式,尽量让对方了解其重要性,用谦和的语气让对方参与讨论,以提高对方实施的主动意愿,商讨切实可行的办法。在通常情况下,一般用咨询讨论的方式下达指令;在紧急或较简单的气氛中,最好用指示、期望的直接了当的指令。

第二,理清程序方法。在人力资源、管理中,做好了,往往会事半功倍,士气昂扬;而理不顺,你推我赖,相互推倭,最后可能会落入"人人在忙,都在瞎忙"的吃力不讨好的境况。案例中,经理直接向总经理汇报,越过总经理助理行使部门职权,虽然经理们想提高效率,尽快完成任务,但总经理助理对进展中的工作浑然不知,自然不大乐意支持他们的工作。作为部门最高领导,特别是在行使人力资源管理职能时,理清办事的程序方法至关重要。理清程序方法,最好能明确各自的职责权限,响鼓不用重锤,用制度约束,比人为指点更有效能。若总经理能够与部属约定各级的职责程序,理顺各层之间的关系,这样既尊重了部属,又取得了他们的信任,不至于总经理助理怀疑被挤压,经理又费力不讨好。


第三,管理幅度适中。坚强的团队需要领袖式的号召人物,但他们却有紧密的层层链条式的管理体制,而且其直接管理的人不多。在一般情况下,一个主管级的管理员,手下直接领导人员一般以4--6人为宜。因此,一个千余人的大公司,管理幅度应为4-6级,其总经理的直接被领导者在6人左右,最多不超过8人。否则,精力耗损了,效率却提不上来。案例中,总经理不仅要管3个总经理助理,又要统筹各部门的经理,结果呢,为下属晋级加薪,却唤不起他们的激情。如果,总经理只管3个总经理助理,相信会轻松许多,下属的效能也会迸发出来。

管理幅度既要考虑工作的性质,又要兼顾工作的场所和任务目标的大小。若沟通协调好,人数可增多,反之则减少;集中时,可多些,分散时,则删减。当然,为了营造一个管理幅度适中的组织氛围,作为一级主管,应提前界人:从提高自身能力人手,与部属有效沟通,争取工作标准化,推广定置规范化管理等等。

第四,充分协调沟通。协调是一种远见,是实现共同目标,完成团队任务的必备手段。能够充分协调沟通,目标明确,有了导航塔,走的是直线,做的是正确的

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