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公司创新总结表彰大会讲话

时间:2008/7/27栏目:思想宣传

彩鲜亮的一笔。

第二个提高是,员工提高质量、降低成本的意识有了提高。

总裁指出“用创新提高产品质量,用创新保证产品质量,用创新促进产品质量”,今年以来,通过管理人员积极创新质量管理方法,一线职工积极创新操作法,不断用创新的方法保证产品质量,使产品质量大大提高。加工平台加工二车间(在设备卖断后),在铣床工序加工带有不规则的弧度及外圆的工件时,效率非常低,操作工张成金和工艺员崔志刚主动创新,成功地将铣床手动回转工作台改制成为电动传动控制,实现了自动化,使生产效率提高了3倍,最大程度的降低了成本。

如,安装平台安装一车间的郭圣果自去年7月份至今,9项重大创新获奖,合理化建议12条,为公司节约资金15000余元,也是机械总公司唯一一个连续三年获得集团创新能手的一线操作工。他创新的Q0338叶轮体“互不对称”静平衡装配法,打破了传统的装配方法,由原来的叶轮不平衡点80克以上,达到现在的10克以内,提高了叶轮体的质量性能,取得了很好的效果,年节约材料费、工时费、外出调试等费用9800余元;他创新的左右丝螺栓工装,改变了以前车间职工用样冲转圈紧固左右丝螺栓的旧传统,不仅使产品的外观质量非常完美,工作效率也提高近一倍。

如,加工平台铸造车间在铸造精度较高的数控冲床的主要框架部件——冲床平台的时,刚开始采用的是由顶注式进行顺序浇注,由于此铸件的高度差过大,且长达三米,造成了浇注时铁水对型腔的冲刷比较严重,容易导致铸件的夹砂缺陷。工艺员梁勇从打破常规的造型工艺入手,大胆采用在型腔的旁边开设与铸型等高的直浇道,将铁水引到下部分型面,由底部注入,这样不仅避免了铁水对于型腔的直接冲刷,杜绝了夹砂、起皮等铸造缺陷的发生,而且由于铁液经直浇道的缓冲,就使得铁液由底部进入型腔时液流平稳上升,从而大大的提高了此铸件的表面光洁度,铸件的一次达标率较以前提高了10以上,每套冲床平台可降低成本1000多元。

再如,漯河公司机加工车间一台闲置多年的30车床,车间工艺员和维修工自发地对其进行了整修、改造,改制成一台伞齿轮研磨机,有效降低了产品齿轮箱噪音,提高了工件的加工质量合格率5%,几近报废的车床又重新走上岗位发挥余热,盘活资金3万余元。

再如,以前,漯河电炉车间热处理高频炉淬火圈采用的冷却水是自来水直接给压供水,冷却水经淬火圈后直接流入下水道,造成了浪费。电炉车间的维修工王跃华、周付新从自备水冷却系统中分压出一只供给淬火圈,冷却水使用后流回冷却池进行二次利用,年可节约水费4000多元。

如,加工平台加工一车间车工毕明国,他一个人创新制作的工装、刀具就有17种,将自己的车床变成了多功能车床,能加工多种以前不能加工的工件,一次,在加工一批轴类工件时,由于该工件的第一道工序是齐两端面打中心孔,干过车床的人都知道,尾座打中心孔加工法是被广大车工沿用数代的一种老式加工方法,如果产品批量大的话,100多公斤重的尾座要被拖拉很多次才能完成,这样浪费体力,工作效率低不说,关键是中心孔的质量也难以保证。毕明国依靠自己的经验,仔细琢磨、反复演示,打破尾座打中心孔的传统惯例,采用机床带动拖板打中心孔。刚开始,同事都认为“这根本是不可能的”,但毕明国并没有因别人的反对而放弃,而是在吃饭睡觉的时候脑子都闲不着,不断考虑怎样改进。经过反复摸索,最终在总裁创新理论的指导下,他硬是把别人认为不可能的事干出来了,创出了更新换代的中心孔加工法,被机械总公司命名为“毕明国中心孔加工法”,并在加工平台全面推广使用。新加工法在保证产品质量的同时,降低了劳动强度,提高工作效率20,年可节约近3万元,他用总裁的创新理论赢得了创新的成功,更赢得了下道工序和市场的认可。

如,加工平台加工二车间以前,在加工XLB-Q/D600φ85圆的滑块时,一般都是在镗床加工,每次只能加工一件,操作工张宗山大胆创新,自制刀杆和刀具,夹具,由镗床加工改为立铣加工,每次可加工2件,效率提高了5倍,不仅提高了产品质量,还提高了生产效率降低了成本。

第三个提高是,员工以名牌拓市场的意识有了提高

“名牌是市场竞争中的原子弹”、“市场是企业的最高领导”。今年以来,机械总公司非常注重用企业文化武装职工的头脑,提高大家爱名牌、爱企业的思想觉悟,通过开展“市场、名牌与我”教育活动及开展“我的工作为谁干,干好工作为了谁”讨论活动,通过设备卖断、生产经营权卖断后,让职工真正当家作主成为了企业的主人,大家认识到了企业的发展关系到自己的命运,通过一系列的教育,全员的名牌意识、市场意识有了显著提高,如,公司投产的国内最大的V法造型线,一个订单就价值2000多万元,对机械总公司进军高端市场具有非常重要的意义,其生产任务重、工期紧,落地镗在加工辊子带时每个班次只能加工1件,外协单位又根本没有此种辊子带的加工能力,为提高生产效率、保证工期,加工平台加工二车间又出台了新的“激励政策”:即如果每班次能多加工1件,就在操作工应得加工费的基础上,再加奖50%。职工都认为每班次加工1件都很费力,加工2件根本不可能,加工车间主任就是不服输,拿出一天的时间,亲自动手指导操作,中午,高进绪和操作工都没有回家,也没有停车,两人轮换着吃了几个包子又加紧干,摸索出了一套省力省时的新加工操作工艺,终于,在下午下班前,2件合格的辊子带顺利完成了,大家认为不可能的事情实现了!V法造型线的全部加工件也按期完工了,这件事对车间职工震撼都很大。车间操作工马海峰通过这件事受到启发,创新了“双模底座海峰加工法”,提高生产效率近33%,从而带动了其他职工创新热情,自卖断一个月以来,加工车间的整体效率比卖断前提高30,让我们再次深刻体会到要推动内部市场化不断深入发展,就必须以总裁的创新理论为指导,多动脑、勤思考,敢动手,铺下身子,扎扎实实的创新。

再如,加工平台二车间一台X52机床的溜板和主轴箱出现了故障,使万分火急的生产陷入僵局,为尽快恢复生产,要是让公司去买还需要一定的周转时间,操作工张宗山二话没说,骑着自己的摩托车,以最快的速度到市场花了近200元买回配件后,立即投入抢修,以往需要维修1天的设备,2个小时内重新运转,生产恢复正常,这充分说明了设备卖断后,员工工作主动性和积极性都提高了。

如,钣金车间在“V”法造型线和出口订单工期紧张的情况下,已经连续好几周没有休班了,有的员工几乎每晚加班到12点以后,甚至到凌晨3、4点钟,第二天又照常上班。逼得车间主任每晚都到车间硬性要求员工们回家休息,但大家都坚持要干完手头的工作再走,体现了大家为XX大家庭奉献一切的主人翁精神,充分体现了员工端市场的碗,吃市场的饭,以名牌拓市场的意识有了显著提高。

四、创新推动了公司各项工作的飞跃发展

“管理的创新是机制和体制的创新,机制和体制必须不断的创新,不断发展,才能适应市场的需求”,为全面调动员工参与创新的积极性,机械总公司根据新的市场形势,不断创新体制机制管理,推行了内部市场化,进行了“设备卖断”和“生产经营权卖断”,摸索出了一套适合机械总公司发展形势的长效运行方式。

(1)推行“部门合并管理法233管理新体制”,即建立两大平台、三个中心、三个部。公司以建立“高效率、快投入、快产出、低成本的生产组织体系”为目标,打破了原铸机橡机的界限,将橡机公司和铸机公司的7个车间进行了整合,成立了安装平台和加工平台。将机关处室从人流、物流、资金流三大方面,进行重新设置,撤销了原来的企管、生产、质检等十几个部门,合并成立了三个中心、三个部,使XX机械初步实现了现代化企业扁平化管理。部门合并后,仅机关处室就一次性减员48人,同时将质检人员划归车间管理后,实现了质量自主化管理,员工抓质量的意识提高很大。如今年4月份,王良海在安装Q0345抛丸器时,发现抛丸器所使用的轴承是密封型的低速轴承,若在抛丸器上长时间使用就会烧毁,给用户带来使用麻烦,并给公司带来质量信誉影响。他本着“不放过一个质量问题”的原则,主动联系研究所、质检员进行商量,并联系供应处重新购买了轴承,解决了一个质量隐患。

(2)推行“卖断管理法”。机械总公司内部市场化在经过8个多月的运作后,已进入卖断管理阶段。为最大限度的挖潜降耗,使公司、个人利益最大化,实现总裁提出的“XX发展,个人发财”,公司将机加工设备和安装、钣金的经营权进行了卖断,让员工实现了“当家作主”,成了名副其实的小老板。卖断后,小老板们都认识到工作就是为自己干,因此时刻树立“提质降耗争第一,创效增收赢面子”的信念,将工作当成自己的事情干,不断通过创新以提质降耗,向设备要效益,向管理要效益,向创新要效益。经营权卖断后,很多员工都主动的加班加点,提高效率。如,加工平台加工二车间刘清平动手制作了“圆花盘工装”,将过去只能在镗床上加工的滑座利用工装可在车床上一次加工2件,提高了工作效率50%,降低了加工费用1500余元。刘清平制作的“三爪卡盘工装”对不规则件进行加工,过去沿用的四爪卡盘提高效率50%,一批次节约加工费用80余元,此法还被推广应用到其他不规则工件的加工,如节省了加工时间,使许多难以装夹的工件按期完成。

(3)继“阳光采购后”,又推行了“双向对比采购法”。以前,公司采购是每个业务人员长年对固定的几种物资进行采购。现在,将采购人员分成两个独立的采购小组,每个小组对同一个产品分别进行询价购买,哪个小组的质量最好、价格最低就由那个小组来采购,到月底就可以按提成拿奖金。这样做主要有两点好处:一是,在两个采购小组之间引入竞争机制,按照“谁的价格低、谁的质量好,优先采纳谁的采购计划”这一新思路,必然促使业务员自觉创新采购方法,最大限度降低产品采购成本。该采购模式实施2个多月,但已有10个品种的老产品降价近7.4225万元,显示出新采购模式的威力。二是,解决了业务员和客户间多年来形成的个人关系。按照新的采购模式制度要求,每月我们根据业务员比价、询价成绩,来确定每个人的个人收入,使业务员与客户之间减少了个人交往,关系变成了纯业务关系。三是,体制改革以后,有些产品原有的降价幅度已相对较小,这就促使业务员不断开发新的货源渠道,寻找低成本的专业化配套厂家,采用性能好成本低的新产品。例如,过去使用的套筒链条没有统一的采购渠道,改革后业务员韩涛经多方查询,由浙江一专用链条厂配货,不仅使采购成本下降了5.3,链条的主要质量指标也得到了提高,年可节约采购成本近4万元。

(4)推行“竞标成本两帐管理法”。在称量、计量的基础上,打破了原有的成本管理方式,以竞标价格作为车间成本,建一本帐,同时公司保留按标准核算的成本帐,两帐对比,竞标成本必须低于公司成本。再就是,按照两条主线进行价格核算,一是,“从上往下”的定额核算,防止个体企业哄抬价格和恶性竞争,起到了保驾护航的作用。二是,“从下往上”的称重、计量的成本价格核算,(实际最确切的价格是竞标后的价格)这充分保证了员工的利益。

另外,我们还以股份制形式成立环保和锻压公司,为职工提供了一个“企业发展,个人发财”的机会。

(6)为应对严峻的市场竞争,消化不利因素,机械总公司按照总裁实施市场化的要求,推行了内部市场化,引入了市场化竞标机制,实施了合同化管理,推行了市场链索赔制,加快了生产进程,提高了生产效率。自引入市场化竞标机制以来,特别是推行卖断管理后,生产效率平均提高了30%。如加工一车间镗床小老板周运绪,为保证840件高、低车体的加工任务,他积极动脑,打破传统的加工方法,创新性的采用了“车体调头加工法”,并制作一套工装,共节约外购加长刀具费用2000余元,工作效率提高25以上。再如安装二车间,以往,生产一台大平板硫化机正常情况下,制作需两个多月,装配调试3人也要两个多月。

生产经营权买断后,安装平台两车间和加工平台钣金车间推行了“包工队作业法”,即每个作业队相当于一个包工队,分别有一个买断代表人,全面负责本队的业务和管理,享有对内的“人事权”和“分配权”;还分别有两个买断合伙人和两个挂牌技师,分别负责厂内安装和厂外调试工作。每竞得一份标的,由他们雇佣员工进行安装调试,并全面承担责任,这一方法带动了质量的提高和成本的降低。如今,安装作业队竞标承包后,只要工件凑手,合伙人就合理安排人手和时间,晚上加班进行小部套装配,白天进行大件装配,缩短了装配时间2-3周,效率提高25%以上。在调试方面,调试质量、费用承包后,调试人员由3人减到2人,时间由两个月减到一个半月,效率提高近50。再如,安装平台安装二车间在调试扬州大洋造船厂QXY3000时,过去,一般是需要6-8人,自卖断经营权后,该班组只派了4名员工,就在规定日期内保质保量的调试完毕。再如,卖断经营权后的“包工队长”都创新性合理安排工作,如安装一车间包工队长陈世亮竞标了两种产品,由于Q3720清理机的件不全,他就白天领上工序工件,再干着别的产品,准备齐件后,晚上加班干,这样极大提高了生产效率,保证了两种竞标产品按期完成。

(2)创新“竞标管理法”

为建立高效率、快投入、快产出的加工平台,公司打破了以前每位职工都直接参与竞标造成不足的旧做法,创新了“竞标管理法”,如,加工平台加工二车间创新推出了“车间内部小市场优化组合”,实行叫行竞标和揭榜竞标,标的上创新实行了“捆绑竞标法”、“组合竞标法”、“工期竞标法”、“质量竞标法”、“工费竞标法”,夺标小组为保质保量的完成标的,只有从工艺、技术、人员搭配等方面不断创新。

这一竞标管理的创新,极大激发了员工创新的积极性,如,加工平台加工二车间在加工出口美国ABB公司的产品时,夺标小组积极想办法动脑筋,创新性地将原来在落地镗加工的部分工序转移到龙门铣加工,在保证质量的基础上,提前三个班次完成了生产任务,并节约加工费6.4万余元。再如,卖断后,由于消耗全都从卖断人的收入中扣除,在辅助材料消耗方面也有了明显效果,以前的是考核车间,现在,考核到具体班组、甚至具体个人,大家的节约意识提高

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