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企业改制分流座谈会讲话

时间:2008/7/27栏目:思想宣传


        文章标题:企业改制分流座谈会讲话

在油田改制分流企业回访座谈会上的讲话
通过5月26、27日两个下午的座谈交流,听了5家全民、15家多种经营改制分流企业关于改制以来机制体制转变、经营管理、市场开拓等方面情况的介绍,感到大家的工作都开展得很好。有关单位、机关处室和几位局领导在会上作了发言,提出许多好的建议和意见,我都同意。下面,结合这次回访座谈和当前实际,我着重讲三个方面意见。

一、对改制企业及改革的总体认识和看法
第一,改制企业领导班子坚强有力。通过这次改制看出,我们原来在用人、选人方面看得比较准,我们的干部队伍素质是相当高的,非常难得。说实话,去年油田第一家全民改制企业——南机厂选经营班子时,大家都很担忧,我们的11位厂级领导能不能选上,感到很没有把握。结果都选上了,而且得票率都比较高。接着后面几个单位的领导、多种经营企业的领导也都选上了,包括后来因为种种原因调整的一些干部,在投票上都是当选的,说明干部队伍在职工中有威信。从管理上讲这叫做合法权,是领导的合法权。这个合法权不是指合不合法律,而是指你所领导的人群认不认同。认同了,大家就会听你的。也就是说,我们这些改制单位的领导,你领导企业的工作,应该理直气壮,应该有充分的信心。

第二,体制机制转变带来的潜力和成效远远超过预期。除南石医院外,我们这些企业改制时间都不长,在各位老总以及经营班子的领导和带动下,围绕开拓市场、提高效益、转换机制、加强管理等各个方面,开展了大量富有成效的工作,取得了令人刮目相看的成绩,让我们很受振奋。南机厂过去最高年产值3.5亿元,2004年突破4亿元,今年计划上6亿元,2008年还要向10亿元的目标发起冲刺,这在过去是不可想象的;南石医院已经很标杆了,医疗业务不断扩大,年经营收入以30的速度递增,2004年达到3200万元,今年有望突破5000万元,用工由原来的137人增加到510人,翻了3倍,获得“全国再就业先进企业”称号;亚南公司去年净收入增长500万元,增长率达到21,高于河南省的平均水平,利润从20多万元增长到70多万元,翻了两番,效益非常好;润祥公司原来36人,现在80多人,就业人数增加一倍多,产品营业额也大幅度增加;迪士比公司员工的薪酬增长了45,非常了不起;天达公司2004年收入850万元,后三年要上2000万元,发展规划非常宏伟。

再看今年新改制的几家企业也展示出旺盛的生命力:总医院过去日住院病人最高不超过150人,现在达到250人,比改制前日增百余人;运输公司拓展外部市场,在华北局、鄂尔多斯拿到3口井的搬迁工作量,有了好的起步;机械厂外拓市场势头强劲,去年是2000万元,今年定的目标是6000万元,现在基本拿到手,还有可能达到8000万、一个亿,实现一年翻两番。机械厂下属的齿轮厂,往年产值最高不超过500万元,今年预计达到1000万元,现在同山西大同齿轮厂合作,揽一个工件,把加工费、劳务成本费等都扣除,还能保留60元利润。所有这些是个什么作用?是机制、体制的作用,这个作用远远超过我们的预期和估计。

第三,改革是发展,需要我们保持良好心态。实践表明,改革催生万千生机,新体制、新机制蕴涵并释放出超乎人们想象的巨大潜力,促进了观念的更新和转变,激发了企业发展活力,更加有利于企业加快发展。过去我们认为改制分流是萎缩,是减员,从实际情况来看,改制是发展,扩大就业,吸纳社会富余人员,对社会有利。这方面,南石医院、润祥公司等已经率先给出答案。再看一个情况,改制前虽然各单位也有创收,但还要背负社区、离退休、伤病残等很大负担,改制后都不负担了,大家轻装上阵,不负担的部分变成了企业的赢利,这部分赢利各改制企业都有。如果不改,这些负担我们还要一直背下去,发展的难度要大得多。

当然,不可回避,我们企业改制后也有困难,普遍被周转资金不足、融资困难、市场开拓难度大等问题所困扰。面对困难和问题,我认为,关键要有积极向上的心态。我们是找油人,过去有种说法是“脑袋里有油才能找到油”。作为一个企业管理者来讲,你对这个企业不看好,眼前一片漆黑,那就什么也干不成了。关键是在困境中要看到希望。正如毛主席说的,我们在困难的时候,要看到希望,看到光明,要提高我们的勇气。有这个心态,才能凝聚我们所带领的职工,把这个公司搞好,这也是我们过去讲的事业心。实际上,事情往往没有想象的那么难,关键是认真地一步一步去干,在干的过程中不断思考问题,找出解决问题的办法,就一定有收获。

二、关于矿区经济圈的和谐发展问题

这个问题无论是对局里还是对改制企业都尤其重要。我们大家共同生活在这个区域,业务上基本都是围绕油气勘探开发,互相依存,互相关联,像经济链条一样,谁也离不开谁,互相协作。我


        们之间的关系,正如中国和周边国家一样,像大陆和台湾一样,斗则两伤,和则两利,通则两赢。我们都要站高一点,看远一点。许多事情都是在互相沟通、互相理解中求得共识、求得发展,如果我们都固执己见,一味强调我们所在单位、部门的利益,绝对利益化,那是不行的。因此,取得共识,增进理解,加强协作,建设和谐矿区经济圈是我们共同的责任和义务。

说具体一点,就是油田内部的交易和市场保护,这是大家都比较关注的问题,也可以说是一个矛盾的焦点。在这个问题上,局里承诺市场保护按照改制时签订的协议履行义务,履行责任,双方都按规矩走,这个没啥含糊。原来是三年,现在可以说更长远。前不久集团公司第四次改制分流工作会议明确规定,“同等优先”原则对改制企业长期有效。何谓“同等优先”?那就是遵循市场规则,实行市场化运作,按质按量按价实行合同化管理,规范地体现对改制企业的保护和支持。因此,我们必须在质量、服务上像做外部市场一样,把质量搞好、服务搞好。我曾经多次给大家讲,要把内部市场当作外部市场来做,为啥这样说?人之间都有感情,你老觉得这是内部的,不管好坏都得用,价格高低都得用,长远看肯定是不行的。这里,我要再一次提醒大家,千万不要认为内部市场就这样,千万不要认为有了市场保护,产品质量好坏都无所谓。要知道,市场不保护低劣产品,市场淘汰低劣产品。我赞成大家搞ISO9000质量认证,把产品质量认真地抓上去。有好的产品,价格又合适,大家又有亲情关系,我们又何必去舍近求远呢!同时我更坚信一点,只要大家把内部市场看作外部市场,把内部市场等同于外部市场一样对待,那么,内部市场同样能拿下来。在这里也要求局、分公司机关和各二级单位,在政策范围内全力支持改制企业的工作。改制企业是矿区经济圈中最活跃、最具潜力的经济实体,可以为矿区提供大量的就业机会,可以实现我们办多种经营想实现(分流安置富余人员)而没有实现的愿望。大家必须充分认识到这一点。

今天是回访和交流,在这里,我也把母体企业的情况给大家作个简单介绍。这两年油价比较高,应该说效益比较好,但集团公司不是考核我们的效益,而主要考核成本、产量,考核存续减亏指标,跟油价高低没啥关系。如此一来,我们成本方面压力越来越大。大家都知道,这几年油田产量没增加,靠什么来维系呢?靠每年发现1000万吨储量来维系,找到储量就要打井、建产能,每年增加三、四百口井。井数增加,投资、资产折旧、水电、维护消耗、作业工作量都在增加,导致成本不断攀升。但集团公司给我们核定增加的成本很有限,其幅度不足以抵消市场原材料上涨的幅度,这个压力相当大。因此,在今年下达成本指标时,我和几位领导整整花费10天时间,与各单位一个一个对接、对话,算细帐。算到啥程度?打井,表层套管下浅一点,原来100米,现在30米;井下的口袋,原来60米,现在25-30米;油管、套管都改用国产,等等,算了以后还是不行。很显然,如果我们把指标硬压下去,大家实在完不成,就有可能破罐子破摔,那样我们更被动。面对这样的现实,集团公司可以硬压我们,但我们对二级单位不能不讲道理,咋办呢?只得增加两亿元赤字,并且给大家说明,这两个亿赤字填进去,必须要完成任务,如果再完不成,实在没有其它办法。这两个亿的赤字又怎么办呢?只有让财务处给集团公司做工作,我想其它油田应该也是这样。财务处现在对这个事还没有把握。这是分公司的困难。

再说存续这一块。去年集团公司下达的减亏指标是10300万元,今年是4200万元,减了6100万元。我们一再向上反映,虽然我们改制分流带走了几千人,但是近期不能给我们减亏,因为改制分流的负担全留下来了。大家应该最清楚,南机厂改制留下一千五百多万,运输有七、八百万,各单位都有,不一一列举。还有,改制前,我们这些单位不仅不要费用,而且还承担了那些负担,比如南机厂,原来是基本持平甚至还略有盈利,现在负担留了下来,盈利我们也得不到。再加上改制时,考虑到大家要走了,为了关心大家今后步子走稳,在持续经营期间,又给大家增加投入几千万,这些负担都留给了我们。在这种情况下,集团公司还对我们减亏,而且减亏的幅度越来越大,现在我们是咬着牙承担,压力挺大。给大家讲这些情况,目的是希望大家能理解,回去给职工讲,母体企业的日子也不好过,不要认为母体企业就是“唐僧肉”、挺肥的,再穷再难,要上几百万应该不算多大事。现在看来,不是不算多大事,而是非常困难。说得再透彻一点,就是要让大家都知道,不能老把眼光向内,母体企业现在就是这个状况,确实非常困难,想了也没用,我这是把话都说到了实处。

三、给改制企业提几点建议

第一,抓市场,抢效益。对我们改制企业来讲,工作千头万绪,最重要的一件事就是把经济效益搞上去,其它的都必须给它让路。没有效益,其它管理抓得再好都是苍白的,没有说服力。通俗点说,效益上不去,工资发不下来,职工拿不到钱,一切都是白搭。而且,你们作为企业的“脑袋”,队伍不好带,麻烦多,还有可能干不长。因此,做企业就是做效益,要把这一点放到首要位置来考虑。

抓效益,最终落实到抓市场,有市场才有效益,有效益才能实现职工对改革的利益期望,增强职工对改革和发展的信心,这是我们改制企业实现持续发展的根本前提。大家已经看到,内部市场就这么大,抓市场既要眼睛向内,又要眼睛向外,就是在巩固内部市场、局里保护内部市场的前提下,积极拓展外部市场。值得欣慰的是,大家都在考虑这些事,都在积极想办法,并且,大家现在抓得都不错。但还要坚定这方面认识,还要在这方面继续下功夫,持续做好市场这篇文章,切切实实抓出效益。

第二,抓机制,强管理。管理最重要的问题是激励。有人问什么是管理?管理就是激励。过去讲调动职工积极性,强调的就是激励。建立激励机制,就是用什么办法来激发大家的工作激情,调动大家的积极性,这是企业实现持续发展的动力。这里给大家说个例子,英国在发现美州大陆后,又发现了澳大利亚,打算把罪犯运送到澳大利亚去搞开发,结果上船时人多,到达时少了许多,原因是船商压减成本,途中吃不好、睡不好,造成人员死亡,派官员监督、押运也无济于事。后来有人出主意,根据到岸人数结算费用,这样,问题解决了,同样的费用,省却了好多麻烦。这就是机制的作用!机制一变,做起事来很轻松,也有效果。因此,从我们目前的工作来讲,体制上可以逐步完善,但机制必须尽快转变,这应该作为我们管理工作的重点。

在抓好激励的同时,再抓内部管理。内部管理要瞄准向建立现代企业制度逐步或稳步过渡,不要急于一步到位。比如,内部基本制度的建立等等一系列工作,如果要做,组成一个小班子来认真研究、调研,认真的比照现代企业制度来做方案,不要急于宣传。做好了,再认真讨论,讨论以后提交股东会、董事会审定,定好了,再谈执行。千万不能今天搞个这,明天做个那,搞得人心慌慌的,没法干事。一句话,要稳步做,不能操之过急。

第三,谋定位,抓好发展。我认为做好定位是企业持续长远发展的核心。我到河南油田来了以后,每走一个单位就强调定位,强调定位必须准。我们想干什么事,想达到一个什么目的,这是首先要考虑的。目的明确了,再定目标,这就是我们过去讲的“做正确的事”。目的、目标、途径、策略,这是战略管理系统。目的明确了,制定目标,就是你的战略,下来是途径,通过什么途径来实现。你不要把目标订得很好,而目的不明确;对策、途径研究得挺好,战略目标不实际,目的不明确,那也等于瞎干。

应该如何来考虑定位和长远发展呢?首先,不能急于求成。急于做,定位不准,将来的投资就有可能损失,在职工中的威信也会受影响。如果现在定不准,可以先摸索,先定近期目标,暂时把近期目标作为长期目标来探索。其次,要现实。把近期手头能赚钱的产品或产业放到第一位,然后再考虑长远,不断琢磨,哪些方面还能做好,哪些方面做不成,目前的产业还能维持几年,或者说将来几年要做到什么程度,等等。要认真研究,把事做扎实,不要轻易就下结论。实际上把思路定好了,下面干就得了,不需要事必躬亲。

定位准确了,决策上要民主化。领导就是选择。过去讲领导是出主意、想办法,现在看来这个提法不全面。作为领导,要注重发挥下面各个层次的作用,包括副职、机关、基层和职工,凝聚大家同心协力,都来出主意想办法,你重在选择。你选择得好,定位就准;选择得不好,定位就不准,不要怕当初不是你提出来的、不是你想出来的。包括中央的许多决策,也是下面先干出来以后,上面认可才推行的。比如农村改革,就是下面先干出来的。再举一个古代的事例,刘邦为什么能取得江山?实际上当时刘邦和项羽在进行争夺时,大家都觉得他出身不高贵,打仗也不行。要说刘邦运筹帷幄不如张良,那为什么刘邦行而张良就不行呢?张良“智商”很高,但“胆商”不行,主意很多,但没胆量执行;还有韩信,刘邦问韩信:“主公能带兵多少?”,答:“兵不过三千”;又问:“你呢?”,“我多多亦善”。就是说韩信能带兵,带兵打仗是一把好手,但让他当一把手不行,

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