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在公司职工冬季培训动员大会上的讲话

时间:2008/7/27栏目:经济工作


        在公司职工冬季培训动员大会上的讲话
同志们:
  这次大会,是职工冬季培训的动员大会;也是分析公司所面临的形势和任务,部署今冬明春各项工作的准备大会;更是在公司新一届领导班子的带领下,统一思想,拓展市场,谋求发展的推进大会。
  下面,我重点讲两个方面的问题。
  一、关于公司所面临的形势和任务
  2004年,是公司认真贯彻管理局和建设集团“市场拓展年”会议精神,大力开拓外部市场的一年;是进一步规范项目运作,经营管理再上新台阶的一年;是深入开展“主题教育”活动,队伍建设不断加强的一年;是公司克服各种困难,朝着既定方向、既定目标,脚踏实地向前迈进的一年。
  (一)今年以来各项工作取得的成效
  一年来,公司遇到了前所未有的困难,内部活源较上年减少了近一半,上半年很多队伍基本无活可干;外部虽然保有一定市场存量,但随着一些新项目的中标,管理力量、技术力量捉襟见肘;投标保证金、履约保证金、质量保证金等又占用了公司大量资金,沈大、内蒙项目前期的巨额投入,影响着公司的资金运行。而最大的困难,是来自公司内部,市场观念与旧有观念碰撞激烈;结构调整、体制改革面临利益抉择;市场的快速发展与企业能力和职工素质的差距拉大,这些都是对公司的挑战和考验。一年来,尽管我们遇到了很多困难,但通过公司上下的共同努力,广大干部职工的顽强拼搏,我们战胜了各种困难和挑战,各项工作都取得了一定成效。
  一是市场开发势头强劲,开发质量明显提高。今年公司外部市场累计中标总量达12.9亿元,新中标项目合同金额达8.45亿元。外部市场对公司的发展起着举足轻重的作用,发展前景看好。以丹庄、集丰项目为标志,代表公司市场开发向高层次、高技术、新领域的方向迈进。外部项目责任重大,要保持良好的发展势头,必须再接再厉。
  二是施工生产高效有序,实力显著增强。初步统计,公司今年完成产值在8亿元左右,创出了历史新高。特别是随着公司外拓市场步伐加快,项目部的整体实力大幅度增强,公司高等级路面、桥梁施工技术水平有了新提高。生产组织灵活多样,通过分项工程内部承包,合理对外分包等方式,创效水平有了进一步提升。
  三是经营管理步入轨道,效益逐步扭亏为盈。通过年初队伍组织结构调整,理顺了管理流程,降低了管理成本;通过成本核算,管理监督,评价考核,责任追究“四个体系”的运行,外部项目的问题在逐渐改进和减少;规范管理、降本创效的意识深入人心,不断适应外部市场,实现良性控制。总体效益情况与年初预期基本一致。虽然,完成指标有难度,但总体成本大幅降低,体现了严抓管理的效果。
  四是安全管理常抓不懈,项目安全运行。全年安全生产没有出现重大人身伤亡事故;质量、健康、安全、环境(qhse)管理体系得到有效推进,职工工作环境、生活条件得到进一步改善。
  五是队伍建设不断加强,竞争能力提高。干部职工队伍精神面貌积极向上,班子团结一致,应变能力有所提高。职工收入稳中有升,在奖金方面同比上年有了较大增长。截止到十月份,外部人均奖金达到了11000元,比去年同期增长了3850元。内部人均奖金3780元,比去年同期增长了330元。
  (二)明年公司所面临的形势分析
  提升整体素质,提高综合竞争实力,抢抓历史机遇,迎接未来挑战,打好效益翻身仗,推动公司步入良性发展的快车道。这是对公司明年形势和任务的总体概括。
  2005年,是公司发展至关重要的一年,只有正确分析形势,才能坚定发展信心;只有正确对待困难,才能知难而进;只有真正转变观念,才能把握机遇,实现公司的长远发展。
  一是要正确把握机遇与优势,增强发展信心。公司虽然有着这样或那样的困难,但大都是历史的困难,前进中的问题。要看到,我们也有着自身的机遇与优势。
  首先,路桥市场前景广阔,可以充分发挥我们的行业优势。当前,国家重视基础设施建设,加速向小康社会迈进,在道路桥梁建设、市政公用工程等方面,全国各省市都加大了投入,而且大都具有投资规模大、等级高、规划长远的特点,这些为我们提供了广阔的发展空间。
  其次,管理局加快“三转一调整”步伐,建设集团规范化运作后,我们有着上级的政策优势。明年是管理局的打造优势年,“体制转换、机制转型、观念转变,队伍结构调整”的步伐将会进一步加快,为公司深化改革营造了良好的大环境;建设集团内部资源重组优化,也将为我们减轻一定的负担。同时,我们已经取得管理局、集团公司领导的理解和支持,必将在技术装备和资金等方面给予一定的政策支持。
  第三,大庆精神、铁人精神是我们宝贵的精神财富,我们有着特有的文化优势。大庆精神闯市场,铁人精神带队伍,是我们外拓市场的重要保证。也许在体制上、在一些激励约束机制方面,我们没有一些改制企业和


        民营企业灵活,但人总要有一些精神的。经过市场的考验,证明了大庆品牌的价值,证明了我们的队伍是能够吃苦的队伍,是敢打敢拼的队伍。
  第四,经过多年市场磨练,我们积累了一定的市场开发和施工管理经验,有着自身的比较优势。当前,外部市场开发已具备一定规模,并呈现出扩大的趋势;外部项目部在当地赢得了良好的信誉,初步建起了感情沟通的桥梁。可以说,不论是招投标还是参与高等级公路施工,我们已经具备了与国内同行业先进企业同台竞争的实力。
  机遇从来都是给有准备者的,优势是我们通过努力打造出来的。面对机遇与优势,我们必须坚定信心,变优势为强势,闯出属于我们公司的一片新天地。
  二是要正确看待困难与挑战,转变发展观念。当前,我们面临的困难和问题还有很多,从表面看,是市场和经营的困难。近些年来,公司历任领导班子都付出了艰苦的努力,也进行了有益的探索,公司却难以走出发展的低谷。看似市场和经营方面出现了问题,但这都是表象的,有一些深层次的问题我们必须看到:
  第一,历史的包袱沉重,企业负重前行。历史遗留的陈欠较多,虽经多方努力,积极清欠,但目前还有很大一部分已成为呆死账。公司负担的退养及有偿解除合同人员,几乎是在册职工人数的两倍。每年为有偿解除劳动合同人员上交的采暖费,为离退休职工、退养职工、退养家属承担的各种费用名目繁多。公司靠外出施工的微利,很难背负这些本应由社会统筹的各项高额费用,发展自然比较艰难。
  第二,一些干部职工的观念难以适应市场的需要,跟不上公司发展的形势。我们的职工队伍虽然具有吃苦耐劳的精神,但思想观念比较陈旧。很多职工不能正确认识公司的发展形势,不能正确看待公司的困难与优势。面对市场,相当一部分职工不愿意走出去,一些想走出去的,技能又难以满足市场的需要。部分职工上班就要工资、干活就要奖金的想法根深蒂固,观念保守陈旧。还有一些干部职工只知道公司管得严,却不知自己怎么干。在主观上缺乏工作的热情,缺乏开拓市场的意识,缺乏危机感和紧迫感。
  第三,队伍的整体素质和公司的竞争能力与市场的要求存在差距。过去,公司主要从事油田内部道路建设,职工素质和施工技术含量相对较低,市场基础较为薄弱。在公司完全走向市场后,由于惯性作用,一些项目管理粗线条,算账意识不强,工作方法简单,致使成本居高不下;一些单位没活的时候愁活,有活的时候干不好,管不好,企业效益面临考验。公司经过近几年的努力,通过明确发展方向,规范管理流程,创新经营机制,使队伍素质和管理水平有了很大提高,但总体上,与市场的要求还有一定差距。夯实基础,逐步提高,适应市场需要一个过程,不是短期内就能解决的,需要耐心和时间。
  这些深层次的矛盾和困难,构成了对公司生存和发展的严峻挑战。历史包袱的问题、管理基础的问题,都是可以在发展中逐步解决的。最大的问题还是观念的问题。观念决定素质,素质决定行为,行为决定结果。虽然转变观念是个渐进的过程,但形势的发展,要求我们必须尽快缩短这一过程。
  三是要树立正确的市场观,团结一致谋发展。没有疲软的市场,只有疲软的思想。市场是无情的,企业失去了市场,职工就会失去企业。面对激烈的市场竞争,面对发展中的暂时逆境,我们必须坚定发展信心,不能只看今天有什么,而要看明天干什么。不在逆境中努力,就会在逆境中消亡。优胜劣汰,适者生存,这是市场铁的法则。希望我们的职工,特别是各级领导干部,真正牢固树立起居安思危、居危思进的观念;树立起要收入凭贡献的观念;树立起要进步到项目、要发展到一线的观念。自觉提升素质,抬高工作起点,同舟共济,共谋公司发展大计。
  (三)明年工作的总体思路和主要任务
  按照既定目标和方向,2005年,公司将继续坚持“明确一个定位,实现三个创新,强化四个体系,实施六大战略”的总体工作思路,用目标凝聚人心,用方向谋求发展。根据公司发展形势的需要,在经营管理上要围绕“市场、效益”这一全年工作的中心任务,实行:“两个强化,一个激励,坚持四个不动摇”。
  1、两个强化。
  一是严肃经营合同,强化责任意识。公司正处于发展的过渡期,着重建立受控有序的层级授权管理层次,建立钢性有效的经营目标考核体系,各个层面的责、权、利统一明确。明年要从各级领导班子开始,完善层级授权制度;并按照权责对等的要求,细化合同内容,层层签订经营合同,逐级传递经营压力,实现责任主体转移。公司主要领导对建设集团负责,对全体职工负责,承担整体经营责任;公司副职领导对公司主要领导负责,对分管一路工作负责,承担相应的考核指标;分公司和项目部主要领导对公司负责,对本单位负责,承担公司下达的各项经营指标。内部分公司尤其在市场开发指标上要加以强化。分公司和项目部要参照公司作法,与副职和基层队签订经营合同。
  要探索对内部施工队采取内部承包和项目内部指标的承包,层层传递压力,有效控制成本;鼓励支持项目采取承包方式,责任共担,风险共担,利益共享。
  二是严格过程考核,强化对各级管理人员的约束。要以合同内容为约束,加大过程考核力度。强化对分公司和项目部的日常考核和阶段考核。对工作中出现的偏差要及时予以纠正;对执行公司制度不利或无所作为的要及时问责;对半年打不开工作局面,无市场无活源,队伍松弛,班子涣散的,要果断采取措施,该亮黄牌的亮黄牌,该警告的警告,该免职的免职,绝不姑息迁就。
  2、一个激励。
  建立完善有效的激励机制,调动方方面面的积极性。要在公司现有的政策激励,机制激励的基础上,实行有效的全员激励机制。探索实行项目班子、项目全员承包制的试点;探索实行项目部单项工程内部承包制度。要把经营责任,经营压力由公司层面,分公司、项目部层面传递到具体管理和操作岗位。机关职能部门要认真思考,拿出切实可行的激励办法。要倡导一种风气,就是重奖贡献者,鞭策平庸者,惩戒落后者。根本目的,就是要通过激励机制的健全和完善,调动方方面面的积极性,合力推动公司的可持续发展,实现职工收入、个人成长与公司的发展同步。
  3、坚持四个不动摇。
  一是坚持公司发展方向、发展目标不动摇。
  2003年初,我们把公司置身于国际国内的大背景中,认真分析了公司的机遇与优势,困难与挑战,着眼于企业长远发展,明确了公司的产业定位,确定了中长期的发展方向和发展目标,构建了公司的发展蓝图。靠优质服务站稳油田内部市场求生存,靠一流信誉开拓外部市场谋发展。可以说,公司发展方向和目标的确定,凝聚着公司广大干部职工的智慧与心血,寄托着路桥人对未来的希望与憧憬。围绕着公司的发展方向和目标,经过两年来的不懈努力,公司已经呈现出良好的发展态势。
  在实现既定目标的道路上,虽然我们也遇到过一些困难和挫折,但这并不影响我们不断加快的发展脚步。明年,公司新一届领导班子,将一如既往地带领广大干部职工,继续按照公司的总体发展思路,坚定不移地朝着既定方向和目标而努力。
  二是坚持规范管理,项目创效力度不动摇。
  企业生产经营的最终目的,就是获取经济效益。明年对公司来说,是打造优势,项目创效年。公司将继续在规范管理,提高项目创效能力上下功夫。重点要强化项目管理的四个运行体系,即“严密的成本核算体系。严谨的评价考核体系,严格的管理监督体系,严肃的责任追究体系”。这四个体系,在去年获得了国家级现代化管理成果一等奖,说明我们的管理模式是科学的、先进的。在运行过程中,也见到了一定效果。但远未发挥其应有的作用。问题不在体系本身,而是在执行过程中存在偏差,执行力度还远远不够。比如成本核算体系,达到日事日毕、日清日高标准的有几家。责任部门推着干,基层单位也就应付了事,耗时耗力却收不到应有的效果;比如责任追究体系,一些项目经营性亏损,出了问题,追究了没有,谁去追究,追究到什么程度等等。明年要切实提高职能部门的执行能力,加大四个体系在基层的落实力度,在各个环节、各个层次推进落实,真正实现有项目就有效益的目标。
  三是坚持以效益论英雄,凭业绩用干部的观念不动摇。
  关键的少数决定着次要的多数,干部的任用决定着企业的成败。衡量一个干部的标准,看市场能力更要看创效能力。当前,在我们的一些干部当中,缺少的就是这种创效的意识。工程完工就万事大吉。正因为缺少这种意识,使许多管理措施无法落实到位,制约了项目的创效水平。下一步,公司要大力营造“以效益论英雄”的氛围,对为公司做出突出贡献者,不但要重奖,而且要重用。
  在干部的培养选拔方面,要坚持两个原则。一是“五湖四海”的原则,贯彻

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