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在园林企业的见习笔记

时间:2008/7/27栏目:经济工作


        在园林企业的见习笔记
  
  1.前言3月6日,我开始了在××*有限公司的见习工作。
  此前,与公司总经理*总的一次面谈,以及随后从各方面对××*企业相关信息的摸底调查,我对××*企业的历史与现况有了初步的了解,同时也对*总的观念、思维与性格有了一定的了解。对自身的发展,我的原则并非仅从经济收入方面考虑,而是特别看重两个问题:一是发展的平台是否适合自己,以及自己能否在这个平台正常发挥、发展;二是该平台的掌权者是否“靠得住”,是否值得自己追随。该次面谈及从其它渠道所了解到的信息,让我能够作出“大胆一试”的决定——其一,××*公司确实是在近十多年来在广东省内发展得较快、目前较具规模、较为成熟的园林企业,其架构、机制、业绩、前景等综合条件均表明,相对于我原来的工作平台来说,这是一个更大、更有潜力的发展平台;其二,作为企业董事长,*总其人对企业管理与发展的概念清晰,观念前卫,思维活跃,待人处世不拘一格,有量度。这两方面所构成的主体已符合我对生存与发展环境的要求,其它的细节问题已无需拘泥多虑,关键就在于自己如何去适应生存与努力发展了。至于自己能否适应这个环境,能否在这个平台上有所作为,唯有“见习(试用)”这个途径能够考察,所以我姑且将自己看作一个产品、××*企业是一个正待开发的新市场,如果确实是个好产品,其市场地位与价格也就无需过忧了。
  由于我原在××市××公司除行使常规行政管理职权外,还分管规划设计、工程项目、苗木采购、绿化管护、宣传、外联业务、部分生产班组的经营管理等工作,事务较多,需要一定的时间去交接、协调,幸获原公司领导的重视与支持,在知悉我的动向之后仍暂时保留我在××公司的职权,所以我基本上每周都是在××*上班两到三天,即赶回××处理交接的相关工作。尽管这样奔波很累,压力大、难度大,但只有这样才能对双方有所交待,有始有终,我也自信能够处理好这个过渡时期各方面的关系与事务。三周来,原公司属我分管范围的事务都能保持着正常的运作。
  在××*见习期间,由于各部门工作、业务都十分繁忙,所以我没有兴师动众的活动,主要依靠在允许的范围内,通过查阅相关资料、观察各方面的工作状况、走访公司属下各级部门与机构、参与一些目前能够介入的工作、适时与相关人员沟通等方式来加速对公司各方面情况的熟悉。这是见习期的主要内容,也是一个阶段性的工作,我希望能够努力将这个阶段缩到最短。
  2.见习主要经历
  (1)走访了公司属下的××花木场、××花木场,并与××场的相关管理人员进行了初步的沟通;
  (2)走访了公司内部各部门,并通过交谈,分别与设计部、采购部、行政人事部、绿化管护部、预结算室这几个部门的负责人及职员进行了一定的沟通,对各部门人员架构、工作状况等情况有了一定的了解;同时也走访了“××××”公司,顺带了解了该公司的基本情况;
  (3)随*总出行,对“××××”设计项目、××绿化工程、××植树规划、××项目、××××绿化管护等业务项目,以及“××××”厂房筹建等当前工作有了初步的接触与了解;
  (4)列席绿化管护部工作会议,对该部门的运作现状与当前任务等情况有了进一步的了解;得知该部门技术管理工作尚不够成熟,我即与其主管等技术人员进行了交流,分享我所掌握的一些成型的绿化管理制度、方案或经验,力求相关工作能够逐步改善;
  (5)与设计部一同就××××规划、××××规划等项目与甲方进行了初步的接触;
  (6)参加城管局、园林所召开的关于××××绿化管护项目移交与接管问题的会议,开始介入该项目的前期工作;
  (7)参与由总经办和行政人事部共同负责的公司原有规章制度的修编工作,目前正在进行中,预计四月中旬能够形成修编初稿;
  (8)协助行政人事部拟定职员培训计划内容,并提议试行新的工作计划与进度半月报制度,目前已完成相关流程的设计;
  (9)参加公司组织的职工羽毛球、乒乓球锻炼与比赛等业余文体活动,增进相互间的沟通与了解;
  (10)通过行政人事部及××××有关人员的协助,基本解决了临时住宿的问题。
  3.观察与思考
  在这段时间里,我通过接触一些工作,或观察、或侧面了解到“××*”的一些运作与发展现况,并结合自己的认识与经验,作了积极的思考,形成了一些个人的想法,表述如下,不当之处,望能得到指正:
  (1)有必要加强制度完善工作。来到××*第一天,我就将公司的规章制度找来看,因为我觉得这是对一个新的工作环境的认识与适应的第一步,乃至认识企业的管理机制、运作机制,也是重要的第一步。此间,我了解到,因业务繁忙、人手不足等种种原因,公司现有的“规章制度”(以下简称“制度”)已经至少两年没有更新过了,目前方由总经办与


        行政人事部共同负责启动了修编工作。原有的制度内容广泛、规则到位,为××*的运作定下了基本的模式,为企业的管理与发展奠定了一个基础的框架,让公司各个“关节”按部就班地运转。但随着企业规模的扩展,随着在日常管理中新问题的显露,制度的修编工作已不容缓了。因此,在征得允许的情况下,我在看的过程中也提出了自己的修改建议。但由于我对××*的一切尚不熟悉,所以只能在自己理解、消化的基础上,针对原有制度所存在的一些较明显的问题进行修撰,如将分散订立的分类制度加以增补或关联整合,增强制度整体的系统性;对一些措辞或语法不够严谨的表述加以完善。所谓“无规矩不成方圆”,且有一句话叫做“现在管,是为了以后不用管”,充分体现了完善制度的必要性。我想,在我们修订制度的过程中,除了本着管理“规范化、人性化、科学化”的宗旨外,还应该兼顾制度在今后的长期管理运作中的可操作性与兼容性,着实为企业的稳定持续发展创造良好的条件与氛围。
  (2)员工培训工作有待加强。业务不断拓展、工作量不断加大,往往会令企业无暇顾及甚至忽略员工的培训工作,易导致员工综合素质得不到有效提高,跟不上企业发展、企业管理的要求。比如,工程管理人员忙于施工,尽管在大量的实践中得到磨炼,但忙中出乱、乱中出错的情况时而有之,却没能够及时地、系统地总结与调整,便始终无法真正掌握统筹兼顾、灵活应对的方法与技巧;负责经营合约或编制预(结)算、标书的人员终日忙于手头工作,易忽略相关的新法例、新政策、新形势、新规范的学习与把握,往往待到遇到此类问题才作纠正时,便失去了竞争的先机;绿化管护技术管理人员草木皆兵、奔波忙碌,则无法集中精力去收集整理或探讨研究管护、管理等技术上及经验上的东西,也难以做到开阔视野、取长补短,整体水平也就难以提高,因而对更大的、要求更高的项目显得难以适应;在忙碌中还会使不少人忽略了层级管理模式的存在,不经意地破坏了企业管理的正常秩序,不必要的甚至恶性的“越级”、“先斩后奏”的事件层出不穷……这些在忙碌中显露出来的问题,往往在短期内不会对企业运作产生直观的影响,也不容易引起企业管理者的重视,因为效益上去了,数字增长了,员工收也多了,皆大欢喜,殊不知恶性循环已经悄然滋长。因此,员工的培训、再教育、再进修是不可或缺的,在忙碌中挤出一部分时间来加强员工的各方面培训工作也是必要的。故在协助行政人事部拟定员工培训计划中,我将个人觉得目前××*应该具备的培训内容分为“通用类”和“技术类”两大类提了出来,其中“通用类”包括“公司规章制度教育”、“职业道德教育”、“安全生产教育”、“管理技巧与艺术”、“员工日常礼仪辅导”、“写作基础”等;“技术类”包括了“绿化管护技术培训”、“工程项目管理技术培训”、“采购技巧与采购成本调控”、“苗辅生产技术与营销基础”、“合同谈判技巧培训”、“预结算与标书编制”等。培训形式可以公司内部培训、经验交流、参观学习、借助社会外界培训机构服务等多元结合方式去进行。范文先生版权所有
  (3)适度“权力下放”,进一步提高工作效率与质量。所谓“权力下放”,按我理解,应是在一个企业管理架构日益齐备、完善的前提下,用以充分调动管理人员的主观能动性与专业职能,提高各部门运作的自主性与灵活性,从而提高工作效率与质量的必要方式。但这一做法成败的关键在于获权部门或负责人的综合素质高低,以及企业是否具备完善的监督管理体制。举个例子来说:据了解,公司采购部在各种用具、器械、苗木、化肥、农药等的采购过程中,与应用部门或项目之间即出现了脱节,如急需的材料不能及时到位,用具或器械的功能与实际应用的要求不符,化肥农药所需剂型剂量不符甚至收到假货等等,这些现象并非马不停蹄、日夜操劳的采购人员希望出现的,但由于采购物品多样、复杂、面广、量大,采购人员也不可能是“全才”,尤其是专业性要求严格的物料,单凭一个部门一班人去选购其错漏必然是不可避免。此时,“放权”就势在必行了——可以考虑将部分专业性要求高的、有特殊需求的物料采购权下放到应用部门去,由其部门专人负责落实,而采购部依然覆行临管与审核管理职权,如绿化管护部的专业人员能够直接分辨及控制化肥、农药等特殊用材的质量与用量,可以由其专人负责相关材料的采购;××场技术人员对所需育苗袋的质量与用量要求比较清晰,能够进行直接调控,也可以将相关材料的采购权下放到××场专人负责;工程项目上因赶工而出现临时的、急需的用具或材料需求,也应由项目负责人或指派专人直接落实采购工作。而无论权力如何下放,也应该是有限度的下放,即采购权限的限定要严谨,获权者不允许超限采购,采购部必需做好市场调查与采购指导工作,并且介入核对与验收,分管领导必需把好审批关,等等。另外,人才招聘工作也是如此,各部门各职位都依赖行政人事部去招聘,混乱、脱节等现象就时常发生,往往是人事部无法招到合适的人员(尤其是技术性强的职位),就算招来了,也未必合用,因为对相关人员的选才任用条件与细节只有用人部门最清楚。当然,人才的引入必需由公司班子全面考察最后把关方能交由用人部门任用。说回来,“权力下放”一大前提,就是获权部门或获权者必需事先经过严格的选核与审查,以确认该部门或该专人具备足够的专业能力、责任心与端正的态度等过硬的综合素质,所谓“疑人不用,用人不疑”,部门的职权也好,个人的职权也好,都应该做到要么不放,要放就要放得放心,同时在这个放权的过程中也能对部门或负责人作出更全面、更深入的考验与培养。范文先生版权所有
  (4)中、高层管理人员的梯队培养。不单止在××*,在许多企业、单位都普遍存在一种中、高层管理人员青黄不接的现象,我个人认为,这种现象可试行“梯队培养”方案以作解决。据我观察,××*目前现有的中、高层管理人员配置中,如果短期内出现缺岗的情况,要及时“补位”就较难。因此,要保持全盘运作的连贯性,就必需加强各级管理人员队伍的梯队培养,辟如,在任命了部门经理、副经理后,要求他们在一段时期内通过考察,在下属中物色一到两名合适人选作为下一梯队的后备人才进行“一带一”的培养,让其提前熟悉各项事务,一方面,在部门负责人有特殊情况暂时无法兼顾一些事务的时候,可以委托授权后备人选代理;另一方面,在出现部门负责人升迁、离职等缺岗现象时,即可考虑由后备人选补位代任,其事务熟悉程度与上手速度自然较高,不会出现太大的脱节,承接性将大大增强。而在这个梯队培养的过程中,部门经理必需对人选的物色、培养的方式、主从关系的权衡等细节处理得当,并将后备人选的培养情况与综合表现等动态信息定期或不定期地向上级反馈备考,以确保梯队培养有的放矢、有实效。
  (5)几种惯常观念或做法应有所改变。××*上下目前存在一些惯常的观念或做法,应该可以作出一定的改变,对企业对个人都会有长远的益处,主要有以下几个方面:
  (5.1)管理者的车辆配置。公司为中、高层管理人员配车,一来是提高待遇的表现,二来可达到提高管理者工作效率的效果。但这种一贯沿席的做法却出现、或隐藏了不少的问题,如出现由于用车人违规甚至肇事而使公司承担法律责任的事件,用车人忽略车辆的保养以至车辆超度损耗,处理某些应急事件时因为车辆乃“专用”而闲车空置,用车人偶尔因车辆修检、别处调用“无车”而怠工、误工等,这些问题无需阐明,必然对企业资源的合理利用、工作作风乃至工作效率、企业效益等产生负面效果。随着机关单位试推“车改”政策,作为企业完全可以参考相关的做法,作为企业职员工也应该转变观念,如公车折价拍卖,增加购车补贴鼓励个人购车,对工作期间的私人用车进行路桥费、加油费等相关费用的补贴等,均能令上述问题日渐改观。但此项改革的前提就是要制定详尽的相关制度,对级别限定、补贴方案、责任与风险的分担、突发事件或特殊情形的处理原则等订立细致可行的规则,按章办理,尽量避免产生不必要的岐见与纠纷。
  (5.2)专业常识的普及

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