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精细化管理是基层银行的必由之路

时间:2008/7/27栏目:经济工作


        精细化管理是基层银行的必由之路
市场经济的基本特征是竞争。企业要在激烈的竞争中取胜,必须坚持以人为本,改变粗放经营的管理模式,实行精细化管理,通过制定有效的工作制度,充分调动各个岗位和每位员工在经营工作中的主动性和创造力,在内部凝结成对外竞争合力。因此,探索基层银行实施精细化管理,对于提高银行经营效率和竞争力具有现实意义。
  一、精细化管理的特点
  (一)精细化管理是一种科学的管理方式。市场竞争的加剧和经济的发展,银行业的业务创新能力日渐增强,经营规模日益增大,更需要科学管理。精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式,是把管理的对象逐一分解,量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准,使每一项工作都有专人负责,从而在所从事的业务领域建立比较优势和核心竞争力。
  (二)精细化管理与粗放管理的区别。一是管理形式不同。精细化管理通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程,对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式,体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则,大多表现为定量管理。而粗放管理只能提出整体工作目标,对实现这个目标并无法进行科学计划、有效激励,其分配形式体现的是经营管理的“大锅饭”,常常表现为定性管理。二是管理效果不同。精细化管理过程的紧密性和科学合理的管理手段,能有效能提高员工的工作责任心,激发其工作的主动性和内动力。而粗放式管理,由于管理过程的松散性和分配的不合理性,对员工的工作绩效则很难做到精确计算和精确考核,员工的主观能动性无法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。
  二、推行精细化管理的必要性
  (一)推行精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。经济全球一体化,促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快,市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争,这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理,进行管理模式的彻底变革。此外,严格、规范的外部监管,是促进国有商业银行提高自控能力,实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式,通过不断摸索和实践,实现向精细管理的过渡。
  (二)推行精细化管理是提高经营效益的需要。银行的最终经营目标是实现效益最大化,而经营管理过程中的哪一个环节出了问题,都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益,需要准确的数字来衡量经营状况,如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现,粗放型管理则无法达到这些要求。
  (三)推行精细化管理是实现做强银行的需要。一个银行能否最终强大,最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求,严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式,问题会越聚越多,最后陷入困境,失去市场竞争优势。
  三、基层银行应如何实施精细化管理
  精细化管理是一项系统工程,基本涵盖了业务经营的方方面面,不可能一蹴而就,必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层经营行而言,可以考虑在市场营销、流程优化、强化内控、细化成本、资源配置、员工管理六个方面重点推进。
  (一)细分客户市场,加强客户营销。由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。对于这些不同水平的客户,必须加以细分,确定不同层次的目标客户群,采取不同的策略,量身定做不同的营销方案,设计不同的金融产品,实施差异化和个性化营销。客户营销人员要走进市场、走进企业,仔细观察客户的经营,全面了解客户的需求。
  (二)优化操作流程,提高工作效率。竞争是市场经济的基本特征,效率是银行在市场竞争中的生命。因此,能不能在防控风险的前提下,及时提供金融服务,帮助客户抓住商机,成为银行在竞争中脱颖而出的关键。这就要求基层银行要站在客户角度看待问题,想客户所想,急客户所急,争取竞争主动权。一方面要针对不同种类的贷款及客户,简化不必要的操作流程,运用合理的技术手段,增强调查、审查、审批的科学性,提高运作的科技含量。对存款和结算客户要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。
  (三)完善内控体系,严格防范风险。根据当前的业务经营特点和资源配置状况,完善富有针对性的内部控制制度。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程,找出关键控制点,针对每一控制点,制定控制办法、管理人


        员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点,制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度,针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域,实行区别对待的信贷政策,在逐步化解存量不良资产的基础上,严格控制新增信贷风险的产生。
  (四)细化成本约束,提高经营效益。按照建立节约型银行的要求,严格控制各项费用支出。对每一费用项目,要从合理性和必要性思考,把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工,将费用支出和经营收入结合起来,尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度,加强成本控制考核,提高经营效益。
  (五)优化资源配置,提高集约水平。以集约经营为思维方向,根据不同经营行所处地区的经济和社会发展状况,仔细分析所在地的金融、工商业、居民等经营要素,把物理网点和自助设备合理分布在最合适的区位,并突出其经营特色和个性,实现客户群体稳定成长。
  (六)推行分配改革,实现有效激励。在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上,探索制定每项业务合理的计价分配办法;对从事事务性质和机关工作的岗位,也要制定出台具体可行的工作标准,以推动每个岗位的员工提高工作效率和工作质量。
  (七)尊重员工个性,发挥员工专长。充分了解员工的知识结构、气质、特长和爱好,并以此安排员工的岗位和工作,合理组合工作团队,为青年员工规划职业生涯,从而最大限度地发挥员工个人才干,实现团队和个体互补的最优化。


        员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点,制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度,针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域,实行区别对待的信贷政策,在逐步化解存量不良资产的基础上,严格控制新增信贷风险的产生。
  (四)细化成本约束,提高经营效益。按照建立节约型银行的要求,严格控制各项费用支出。对每一费用项目,要从合理性和必要性思考,把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工,将费用支出和经营收入结合起来,尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度,加强成本控制考核,提高经营效益。
  (五)优化资源配置,提高集约水平。以集约经营为思维方向,根据不同经营行所处地区的经济和社会发展状况,仔细分析所在地的金融、工商业、居民等经营要素,把物理网点和自助设备合理分布在最合适的区位,并突出其经营特色和个性,实现客户群体稳定成长。
  (六)推行分配改革,实现有效激励。在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上,探索制定每项业务合理的计价分配办法;对从事事务性质和机关工作的岗位,也要制定出台具体可行的工作标准,以推动每个岗位的员工提高工作效率和工作质量。
  (七)尊重员工个性,发挥员工专长。充分了解员工的知识结构、气质、特长和爱好,并以此安排员工的岗位和工作,合理组合工作团队,为青年员工规划职业生涯,从而最大限度地发挥员工个人才干,实现团队和个体互补的最优化。

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