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复星:一定要学会使用比自己强的人

时间:2008/7/27栏目:群众团体


        复星:一定要学会使用比自己强的人
  作为复星的灵魂人物,郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业,什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”,那就是什么问题都要去请教人,什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
  对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是,一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师;要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程,其实就是一个不断找老师的过程;复星能够快速发展到今天,也就是老师找得多、找得准。
  郭广昌明白,能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人,关系到企业的成败。最大投资失误,不在于一个项目的得失,而在于找错了人。
  郭广昌团队认为,企业高层核心的主要任务是选人,而不是如何做事。以创办一个新公司为例,按通常的惯例是董事会先找几个人调查,研究新公司的市场空间,然后出资,最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同:在经过前期调研和初步决策后,接下来是把同领域内的能人找过来,让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能,复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见,复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用,至于如何做事,则是复星选的团队考虑的问题。
  复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
  复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理,这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比同一岗位的历史比、不与横向比集团同一级别、规模的其他人比,主要应与这个人才的市场行情比,与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策,极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
  复星把人才作为资产来管理,即把好人才资产的增值保值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责,可走了一个人才却很少有人承担责任,这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理,容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平,重要原因就是复星把人才当成资产在管理,充分重视人才,流失了一个人才,相关领导都是要负责任的。
  人才养护,对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度,每天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话,并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以天为一个周期,是经过科学研究发现的,即激励政策对一个人的积极性一般只能维持天左右,在这个周期内,跟员工进行一次思想交流,可以及时发现问题、解决问题,将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
  让人才发挥作用,就是正确定位股东、董事与经营者,或上级与下级的关系。对复星而言,真正的核心价值是股东与人才。
  为了做到这一点,复星善待员工的政策可谓仁至义尽,不惜血本。复星的员工福利计划中,不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”,而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”,带薪休假的概念,即使在上海的民营企业中也是比较少见的。作为一家拥有多名员工的民营企业,不折不扣做到并不容易。
  据了解,复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外,还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在万元以上。
  让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系,实行“个性化工资”的薪资政策体系,让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度,这是复星集团近年开始实施的“人才培养计划”的一部分。
  复星的老班底是复旦师生,创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张,现在的复星体系里面,有很多知名的企业家空降进来,他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑,一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队,二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。
  在组织架构上,复星的经验是预留空间。郭广昌说:“企业就像一个小孩,每天都在成长,衣服永远是偏小,因此企业的组织架构搭建得大一些,甚至是说浪费一些,这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来,又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构,给企业急剧扩张准备了空间。

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