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银行“三化三铁”创建工作报告
**支行二季度"三化三铁"创建工作报告2013年以来，**支行以"三化三铁"创建工作为契机，积极推进营业网点精细化管理，强化制度执行力和操作规范化，加强监督检查力度，持续进行业务培训，不断提高操作风险控制能力，促进了我行运营基础管理水平的全面提升。
**县支行现有在职员工164人，下辖12个对外营业网点，其中城区网点7个，农村网点5个。至2013年6月末，全行各项存款余额36.28亿元，比年初净增2.54亿元，其中个人存款31.36亿元，对公存款4.92亿元；各项贷款余额19.78亿元，比年初净增1.59亿元，其中法人贷款余额8.43亿元，个人贷款余额4.20亿元，信用卡透支余额7.15亿元，实现拨备后利润4254万元。
2013年二季度我行主要从以下几个方面开展了"三化三铁"创建工作：
1、加大现场和非现场尽职监督检查力度
一是运营监管经理充分利用安全保卫部门的远程视频平台，随时调阅网点监控录像，重点对网点早、中、晚现金箱的交接、柜员"一日二碰箱"、柜员柜台业务的办理、网点负责人、运营主管核查柜员现金箱等重点环节进行了检查，对存在的问题及时进行整改。
二是开展柜面业务尽职监督检查。对重要空白凭证管理、柜员交接、挂失、开户、冲账、抹账等重点环节进行了严格管控，严防风险的发生，保证临柜业务有序正常的开展，严防操作风险发生。
三是对发现的问题及时下发运营监控通报和风险提示。根据上级行"四大中心"、支行监督检查及外部检查，二季度针对传票主件凭证丢失、货币发行情况、"三基本"学习情况等方面下发四期运营监控通报，针对网点负责人、运营主管核查柜员现金箱、ATM机现金中存在的问题下发了一期风险提示，对相关责任人进行了惩治罚，要求网点举一反三，严防类似问题重复发生。
二、加大对网点、运营主管"三化三铁"创建工作考核力度
根据2013年年初制订的《**支行运营基础管理考评办法》、《**县支行运营主管考核办法》、《**县支行柜台业务工作质量考核办法》，根据二季度检查情况按照网点、运营主管、前、后台柜员三个层面全部纳入网点和个人绩效考核中，考核到位，兑现到位，为"三化三铁"创建工作打下了坚实的基础。
三、加大运营操作风险分析力度
按季召开运营操作风险分析例会，对各层面发现的问题按网点、柜员进行分类，各网点运营主管总结本网点存在的问题发生的原因，后阶段工作中采取的措施，运营基础较好的网点运营主管介绍本网点先进工作经验和管理办法在全行进行推广，以达到共同学习、共同提高的目的。在剖析存在的问题的同时查找新的风险点，为运营风险管控措施的制定提供依据。
四、加大培训力度，提高员工业务素质
根据市分行《关于进一步加强"三基本"学习和验证考试管理的通知》要求，开展"每日一讲、一分析"、"每周一训、一辅导"、"每月一考、一帮扶"等学习培训活动，充分利用近段时间网点转型的契机，营业网点利用晨会中15分钟、夕会中20分钏左右的时间，由网点运营主管对"每日一讲"运营知识点、新业务新制度知识点、10个题库考题及前一天工作中发现的问题进行讲评和分析，达到及时传达新业务、新制度知识点，规范操作的目的。针对存在问题较多、运营基础管理较差的3个网点，由运营主管行长、运营监管经理对存在的问题进行分类，对网点运营主管、柜员进行专门辅导，一起分析问题存在的原因，寻求解决问题的办法，形成"一对一"的帮扶方式，起到了较好的效果。
五、存在的问题
（一）员工年龄老化存在操作风险。
综合柜员制强调单人临柜，柜员独立办理各类金融业务，这要求柜员对这此业务的规章制度比较熟悉，能够全面掌握并运用于工作实践中，而我行员工平均年龄较大，学习能力较差或不愿意学习新业务、新知识，这势必导致由于规章制度不熟悉而产生操作风险。
（2）员工岗位管理模式，存在道德和操作风险。
我行部分业务注重于岗位分离来达到风险控制的目的，如果在工作中不严格按照岗位制约的要求将二分管或三分管的业务在不同岗位之间进行分工或管理不到位，比如银行票据、印章的分管分用、ATM机钥匙、密码的分管分用等，将很难控制道德和操作风险。
（三）基层网点运营管理的簿弱环节主要是员工制度意识淡薄，执行力不强，业务水平不高，缺乏识别风险和防范风险的意识和能力，在思想上总认为柜台业务较为简单，只要现金核对相符，就无所谓风险。
（四）因前台临柜员工少，运营主管队伍过于稳定，安于现状，按步就班，满足于日常工作中不出现大的风险就可以了，提拨年轻的运营主管少之又少，运营主管队伍活力不足。
六、2013年下半年工作思路
㈠、加强重要风险管控，扎实推进运营基础管理工作，努力实现"安全"运营
1、明确"重点风险"管控具体内容和对象，加强操作风险管控。一是对于临柜业务操作风险管控，要围绕从根本上解决操作人员屡查屡犯、屡禁不止、同类同质问题反复发生这一难题。二是在职责履行方面，管理层要着重纠正"重形式轻实质，重荣誉轻实效，重处罚轻人本"的问题，操作层要解决对制度掌握不深不透，"从师不从制"，"习惯代替制度、信任代替监督、(www.fwsir.com)人情代替管理"等熟人文化带来的问题。
2、加大突出风险点的检查监督力度，确保纠改实效。一是根据上级行通报及支行检查情况，针对所发生的问题逐网点进行讲评，整改一个网点、规范一个网点。二是落实例会、风险提示、风险分析制度，切实发挥主管、监管例会作用，通报问题，交流工作情况，落实重点工作任务，根据突出风险点变化情况，不定期下发风险提示。
㈡、深入开展"三化三铁"创建活动，进一步完善运营管理激励约束机制
1、统一认识，始终把"三化三铁"创建工作作为运营管理的主线和总抓手，把创建活动作为保障业务经营稳健发展的重要基础工作来抓。各级责任人应增强责任感和使命感，从全局、从长远加强"三化三铁"创建活动，为全行的稳健发展消除隐患。
2、加强各类系统的管理应用，提高系统的应用管理水平。对网点得分排名情况进行通报，对系统提取问题落实责任，有针对性地采取措施，分析原因认真整改。在月末、季末建立提示制度，强化各层面会计管理人员内控职责的落实。
㈢、加强运营管理队伍建设，独创运营特色竞争力，力促实现"和谐"运营
1、持续加大培训力度，提高学习力。一是了解培训需求，明确培训内容，深入学习精细化管理、流程管理、人本管理的理念方法，以培训引领职业规划的扩展。二是以学习培训为切入点，夯实运营体系建设的基础。开展各种形式的学习、培训、宣传、交流等工作，使全行上下明确运营体系建设的愿景目标和现实意义，真正形成上下同欲的氛围。
2、坚持以人为本，提高队伍凝集力和向心力。一是持续开展评优创先活动。结合"三化三铁"创建活动，评选运营先进集体和先进个人，充分发挥先进集体、个人的模范带头作用。二是随着"三大集中"的逐步运行实施，基层营业网点运营主管的职能并没有因而减少，反而随着管理的日趋精细和严格，其管理责任和工作压力越来越大。要重视运营主管队伍建设，关心爱护这支队伍，支持他们的工作，关注他们的思想，主动听取他们的意见，积极为他们创造一个良好的履职环境。三是切实提高员工的业务素质和工作积极性，确保合规操作和高效履职。