五一劳模个人事迹材料

五一劳模个人事迹材料范文

　　在平凡的学习、工作、生活中，大家都有写事迹材料的经历，对事迹材料很是熟悉吧，事迹材料可以起到引导读者认识先进，学习先进的作用。那么什么样的事迹材料才是规范的呢？以下是小编帮大家整理的五一劳模个人事迹材料范文，希望能够帮助到大家。

五一劳模个人事迹材料范文1

　　公交车驾驶员可以说是很普通的岗位。然而xx交通集团xx巴士三分公司的驾驶员xx用事实证明，再平凡的岗位也能创造出不平凡的业绩：安全行驶156万公里，16年献血36次，相当于全身鲜血更换过3次。他用“热血”和“温暖”书写不平凡。

　　35年安全行车156万公里

　　35年来，xx用坚守谱写“敬业曲”：年均义务加班30个工作日以上，安全行驶156万公里，无违章、无事故、无投诉……

　　为了做好这份工作，xx主动学习维修技术，车辆发生小故障，xx总能自己动手解决。因此，xx驾驶的公交车成为公司里出勤率最高、修理费最少、使用寿命最长的车辆，xx也成为公司的标杆。他精心养护的`公交车总是整洁如新，他还在车上设立便民服务箱，自备藿香正气水、创口贴、晕车药等药品，免费为群众服务。

　　公交车是流动的“雷锋阵地”

　　经常乘坐309路公交车的乘客都对xx十分熟悉，亲切地称他为“雷锋哥”。他驾驶的公交车也成为乘客认可的“雷锋阵地”。

　　“遇到行动不便的乘客，xx会背着乘客上下车；老人孩子没有座位，他会及时打开广播，提醒乘客让座。”乘客李芳说，她常坐“雷锋哥”的车，“雷锋哥”的故事有一车厢那么多。

　　20xx年8月3日，在桃子湖公交站调度室附近，一位白发苍苍的老人摔倒在人行道上，额头上鲜血直流。xx大步跑过去，单腿跪地，一边扶起老人，一边拿毛巾帮老人止血，直到120救护车赶来把老人送往医院抢救。

　　2018年6月2日，xx在公交车座位下捡到一个皮夹，除了身份证、银联卡，还有现金1914元，他立即报告车队，请求帮忙寻找失主。找回钱包的赵先生竖起大拇指称赞xx不愧是“活雷锋”。

　　无偿献血36次共1.39万毫升

　　xx一直以雷锋为榜样，乐于助人，在他驾驶的“雷锋号”巴士上，还有几个特殊改装的“宣传栏”，里面放有多份无偿献血宣传册。“希望引起乘客的关注，让更多人加入奉献爱心的行列。”xx说。

　　早在2002年，xx就开始了无偿献血，还经常利用休息日到献血站做志愿者。如今，xx已经无偿献血36次，累计献血1.39万毫升，相当于全身鲜血更换过3次，从事无偿献血志愿服务时间5145小时。在他的带动下，他的妻子、女儿、亲友、同事都纷纷加入到了无偿献血的队伍中来。

五一劳模个人事迹材料范文2

　　xx，女，1965年7月出生，汉族，大学学历，中共党员，xx机床有限公司生产副总经理，高级工程师。

　　她在制造体系调度管理工作中，坚持以勇于拼搏、锐意创新的精神取得了卓越成就，展现了巾帼风采。20xx年，她发扬特别能吃苦、特别能学习、特别能战斗、特别能奉献的精神，为xx机床有限公司取得月均产值突破亿元，年总产值实现15亿元做出了突出贡献。

　　在精益生产细化流程中，服务市场

　　近年来，为服务市场促配套，实现精益制造，xx以“JIT”模式为目标，建立了零件按时、按需入库制度。通过追求最小库存，最大成套率和市场效益，加速资金流周转。她以完善产品BOM数据为基础，通过月动态盘点、季度静态盘点制度，提高了基础数据的准确率。在调整库存结构中，节省场地面积500多平方米。将露天铸件库转到加工现场及物流库房，既方便了管理，又减少了吊车运量，同时也节省了周转时间。

　　在ERP将产品BOM数据分序基础上，分解零件需求时间，为市场计划订单的下达提供了依据。xx在调度计划思路上根据JIT生产模式，要求车间严格执行出入库比率，保障资金的合理利用。对小型零件考虑经济批量及成套生产，在整个生产组织方面，改变以“生产核心”为“用户核心”，并加强了与营销的紧密联系，通过紧跟市场变化，掌握第一手市场信息，对生产计划进行及时调整。做到了生产随着合同走，现场随着市场变，保障了产品按照市场预期投产，按照客户需求生产，大幅缩短交货期，为服务和满足市场提供了重要保证。

　　在调整资源创新管理中，增强产能

　　为大幅提升产能，提高生产配套能力，xx组织人力、物力按计划对加工车间的精大稀设备进行调整。为增强大型件加工能力，她先后调整安装了TK6913B落地镗铣床、GMC30140R2龙门加工中心各一台，提高了配套效率。此外，通过对大小件加工车间现场的`物料摆放区、待加工区、成品区进行合理布局，并增加标识牌，缩短了周转距离，减少了周转次数。通过将外协小件全部收回，外协大件收回90%，实现了内部产能的最大化。

　　近年来，为提高单件质量，提升加工效率，她配合工艺部门开展了加工程序标准化工程。与大件加工车间共整理程序40多个，不仅培养了新的编程人员，也改变了工艺、编程与实际生产脱钩的状况，促进了产能的提高。

　　在调整配置促产提效中，缩短周期

　　在生产攻坚阶段，xx为提高装配效率、缩短制造周期、提升专业化技术水平、降低产品故障率，按照专业化分工的模式，对生产现场进行了合理布局，为数控龙门、落地床身调整序设立专用区域。调整后不用到总装试装单台，减少了周转次数4次，节省工时4小时。在调整流程中，将卧式、刨台式、落地式、龙门式镗铣床的床身安装调整序划分为部装二车间承担，调整区域在小件加工车间，调整完成后直接进包装车间。仅此一项，就使总装车间的装配周期缩短了7—10天。

　　在提升出产效率中，实现轻型落地系列出产周期40天，重大型落地系列出产周期88天，小型龙门系列出产周期55天，重大型龙门系列出产周期120天，五轴系列出产周期125天，刨台系列出产周期45天，卧式系列出产周期60天，使同类数控产品出产效率居全国同行业之首。

　　去年在新产品FBC200r大型落地式镗铣中心试制阶段，xx配合技术部解决双轴驱动的同步问题等大小难点40多个，特别是在缩短批量投产的周期中，实现了新产品当年试制、当年投产，当年创效的突出成果。到目前，按合同批量投产的FBC200r产值已突破4亿元。

　　在强化供应质量控制中，创优产品

　　xx为优化供应流程，建立了供应商质量管理档案，审核供应商资质，考核供应商配套、质量和价格情况。同时，参照供应商分类评级管理办法，对供应进行了整顿优化。由原来309家调整为225家。如铸件厂家由原30家，调整为20家，铸件问题发生比例降低了20%；焊接件厂家由14家精简至3家，使焊件质量整体提高。在FBC200r滑枕材质控制中，采取每件本体取样化验，使其合格率达到了100%。

　　为进一步创优产品，她还实施了生产现场质量日报制度，并组织相关部门进行跟踪、分析、解决，使质量反馈的问题降低了55%。

　　在物资管理流程再造中，节支降耗

　　近年来，xx组织开发了“非ERP”物资管理数据库，即非ERP”物资的管理平台。它不仅具备了原有刀具数据库的从下发订单到采购、入库管理的所有功能，还承担了14000多种物资的采购计划下达、库房管理、采购物资使用等情况的跟踪工作。在制造部的物料消耗及成本控制中，起到了不可替代的作用。截止目前，“非ERP”物资管理平台使物料月均消耗同比降低52%，刀具月均消耗同比降低72%，取得了显著降耗成果。

　　在库存专项管理行动中，面对库存的一台20xx年出产的TKP6113/2机床，员工们都表示只能淘汰。而xx硬是利用整整一天的时间通过钻研图纸，反复研究机床各项性能参数，使这台机床起死回生，成为加工车间重要设备，此项改进盘活资产达128.2万元。

　　此外，xx通过强力压缩外协加工成本，使外协费用月均同比降低了81%，并通过推动自制工装降低外购成本20万元。在清理、盘活库存中，降低库存9000多万元。截止去年，原材料库存金额同比下降了39%；在制品金额同比下降了29%，有力盘活了资金。在实施机床“瘦身计划”中，共降低成本170万元 她先后荣获xx市三八红旗手、xx市劳动模范、xx市优秀共产党员、xx省五一巾帼先进个人、全国女职工建功立业标兵等荣誉称号。

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