拓展管理制度

拓展管理制度

　　现如今，需要使用制度的场合越来越多，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。那么制度的格式，你掌握了吗？以下是小编为大家收集的拓展管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

拓展管理制度1

　　目的:

　　规范公司项目拓展工作,预防并规避项目拓展过程中产生的风险,为保证项目后期顺利开发建设,达到既定经营目标提供保障。

　　范围:范围:适用范围:制度执行单位发布范围:制度发放单位(宋体小四两端对齐)名词解释:名词解释:项目拓展是为获得必要的土地储备支撑公司战略发展,本风险制度控制过程为从取得信息到项目合作签约;

　　竞争者主要指公司在拓展项目过程中遇到其它的竞争企业;信息处理是指公司获取项目信息,对信息确认、核实、调查的过程;后评价是指在成功拓展某个项目后,对本项目拓展过程作业操作、工作人员能力表现等进行评估。

　　职责:

　　发展中心

　　负责制定与修正项目拓展风险控制制度;负责在公司内部对项目拓展风险控制制度做出解释;负责对项目拓展风险做出预警与识别;负责项目拓展工作执行、推进、指导、监督、核查、评价等工作;负责对项目公司项目拓展部门提供必要技术支持与协作。项目拓展部门负责按公司规定与规范完成项目拓展过程的相关作业;接受总部发展中心指导、监督、核查,及时修正不符合公司规定、规范的作业。

　　管理中心

　　接收项目拓展过程重要文件,进行备案与管理;配合发展中心发展中心进行项目拓展后评价;

　　建立完善公司监督、检举制度与机制。

　　法律部规范项目拓展过程中的法律文本;建立完善法律合约审批、核查制度。

　　财务部

　　配合项目拓展工作过程中融资计划与方案制定;配合项目拓展过程中对合作方企业财务审查。

　　作业内容:

　　外部环境风险防范

　　发展中心每季度完成房地产宏观政策分析报告; 项目责任人要针对项目涉及房地产国家政策及地方实施细则、行业管制情况等前期工作进行调查分析;作为项目分析材料组成部分; 合约拟定中,将与合作方约定前期工作责任与分工,写入合作协议或相关法律合约;

　　融资风险防范

　　项目责任人对当期地方资本市场融资方法、融资条件、融资成本进行调查分析

　　项目责任人根据调查结合公司财务计划制定融资方案及预案,做为提交决策委员会议文件组成部门之一; 市场风险防范

　　发展中心市场研究部门每季度编写战略重点城市市场报告,作投资潜力评估;

　　项目所在地为非战略重点城市,项目工作小组人员应在项目所在城市考查7天以上,并完成城市及区域市场投资潜力分析报告。 竞争风险防范

　　项目责任人组织调查竞争手企业背景、合作条件、与合作方管理者“利害”关系;

　　项目责任人提交竞争方案或意见,做为谈判策略重要依据。 内部管理风险防范信息处理风险防范项目备案信息必须包含如下方面:合作者信息、土地性质与用途、技术经济指标(如无,以地籍材料为准)、合作条件、以取得前期手续及权证等; 项目责任人应在拓展项目立项前,核实前期手续文件及权证发布日期、发布机关,确定其时效性、有效性,如有过期,应根据最新法规核定其申请延期、更新等合法性,在报告材料中注明核实人、核实日期; 项目责任人应在拓展项目立项前,通过公开信息渠道或相关机构核实项目相关信息,确保项目住处准确性、真实性,在报告材料中注明核实人、核实日期;

　　项目责任人在进行项目考察时,要对项目用地的建设限制条件、施工条件、干扰因素等方面做完整清楚记录,要求注明规划特殊要求与规范、图象与视频等说明资料齐全;

　　项目小组须尽职调查如下内容,由项目负责人组织完成,并提交《项目尽职调查报告》;

　　项目调查主要包括:场地邻里关系、前期工作可行、区域规划动态等;

　　合作方企业调查主要包括:财务、法律、主体受权等方面。

　　作业风险防范

　　严格按照《土地储备工作制度》完成初选、立项、决策程序,依照项目评价体系,进行评估与决策。如有特殊情况,可通过董事会决议,方可简化;

　　设立部门内部信息库使用权限,明确项目责任人,内部研讨及传递由专人登记管理,确保数据使用安全;

　　项目责任人应严格按照项目工作计划时间表,明确内部传递、研讨、审批时限要求,明确责任部门、责任人,如有变更由总经理办公会议审议通过;

　　参与项目的'工作人员应严格执行《谈判工作制度》、《中介管理制度》、《项目评价制度》等制度与参照作业指导说明,完成相关工作。

　　廉正风险防范

　　公司内部或外部人员可向公司相关管理部门检举项目拓展过程中公司工作人员的欺诈行为,经调查属实,参照公司规定处罚; 严格按照《项目谈判工作制度》规定,重要谈判必须由公司两个或两个以上工作人员共同参与。

　　决策风险防范

　　项目责任人要保证决策项目材料准确、完整; 发展中心指定或决策委员会委派专人,对相关决策项目分析报告进行核查或抽查,若发现有相关内容与事实严重不符,责其改正; 项目责任人在项目决策前七天向参与决策领导提交可研报告,并对决策委员进行问题答疑;

　　所有参与决策人员在项目决策前,应对呈报项目资料深入了解; 决策委员代表应在项目决策前,进行项目实地考查,并完成与合作方的初期谈判。

　　合约风险防范

　　法律文本要求规范化,法律文书的拟定应严格执行公司法律文本规范,如有特殊情况需要变动、更改,需要向公司法律部门批准许可; 内部审查与外部咨询相结合,按照公司规定完成法律文书编写后,根据公司规定完成内部审批,向公司法律顾问单位进行法律咨询,书面咨询意见与合约共同备案。

　　控制后评价拓展项目签署合作合约后,由发展中心对签约项目拓展过程工作进行评价,对参与人员工作表现进行评价,并编写《项目拓展工作评价报告》;

　　评价结果报送管理中心,作为修正工作方法及流程的依据,作为奖励激励的依据。

　　奖惩条例:

　　奖惩依据根据《项目拓展工作评价报告》对项目拓展过程中作业完成的时间节点、数量、质量、工作人员表现等方面评价,对参与项目拓展过程工作人员给出综合得分。

　　奖惩标准根据《土地储备奖励制度》结合参与项目拓展工作人员综合评价得分进行奖励;

　　项目拓展过程中出现廉政问题,通过监督、检举发现,由管理中心按照公司规定处罚;

　　项目拓展过程中出现重大失职、特殊贡献,由发展中心向总经理办公会提出奖惩报告,经批准执行。

　　奖惩执行参照《土地储备奖励制度》及公司其它相关规定执行。 注意事项无

拓展管理制度2

一、获取信息:

　　1、定期做市场调查;

　　2、客户主动联系;

　　3、经人推介。

　　二、甄选信息,确定目标客户:

　　1、面积少于20000平方米项目不接;

　　2、项目投入使用时间超过两年的不接;

　　3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区);

　　4、维修基金不足或不到位的项目不接(限于成熟小区);

　　5、物业管理配套设施不全,后续管理需要投入大量资金的项目不接;(以上各条主要针对全委项目而言)

　　6、档次过低的项目不接;

　　7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接;

　　8、开发商或大产权主超过二家的项目不接;

　　9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接;

　　三、谈判要素

　　1、先人后事,与对方相关联系人的关系极为重要,否则很有可能为他人作嫁衣;

　　2、要从多方面尽可能掌握对方信息,了解对方实力和主要目的,这是确定是否接手、采取哪种方式的基础;

　　3、知己知彼,尽量了解竞争对手的强项弱势,取长补短;

　　4、要以内部了解和外部公关的方式,以方案的制作质量为基础,小事多作让步,大事让情不让理,以退为进;

　　5、签定顾问合同时应同时正确引导对方,明确顾问内容及条款(尤其是我方的义务、费用标准);

　　6、如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时,应直接提出,以免日后发生争议,不能委曲求全,使自己陷入被动;

　　7、在开发商不能确定应采用哪种管理模式时,应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因,尽量注重实效。

　　四、根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式,包括:全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。

　　五、具体步聚(全委和顾问管理,专项培训暂略)

　　1、明确意向性目标后,由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场,为管理方案的构想奠定基础。

　　2、财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算,与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理,确定承接方式和报价金额。

　　3、制定方案。方案内容包括:

　　(1)本企业情况:位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等;

　　(2)拟承接的项目简介:周边情况、配套设施、建筑形式、居民结构等;

　　(3)根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标;

　　(4)拟定管理服务内容,包括:

　　开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的`管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容,大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。

　　(5)物质装备计划;

　　本着合理配置、保障利用的原则,列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。

　　(6)管理人员配备;

　　根据物业实际需求设置人员,力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。

　　(7)管理规章制度;包括:

　　结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约,应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。

　　(8)经费收支预算;

　　根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算,制定收支预算表。

　　(9)相关费用;

　　(10)提出经营、管理、服务的新思路

　　为提高管理水平,可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化管理、开展开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路,以确保管理目标的实现。

　　(以上仅是方案的基本内容,至于详略取舍可依据实情而定。)

　　4、与开发商作进一步沟通,细化方案内容;全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限,为最终签订合作协议做准备。

　　5、与开发商签订合作协议,明确双方的权利及义务。

　　6、协议签定根据开发商要求,确定人员进场时间。

拓展管理制度3

　　第一条、为不断提升班组的工作质量、改进工作方式、提高工作效率,特制定本办法。

　　第二条、本班组质量管理的目标:实现班组质量管理最稳定化、最优化。

　　第三条、质量管理实施的时间和频次。质量管理是一个持续改进的过程,需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、产品标准化、管理标准化这个中心。

　　第四条、班组质量管理的适用对象。班组质量管理适用班组全体成员,班组长(或班组长指定成员)要求全体成员日常工作中严格按照班组质量管理流程、制度执行,并对执行的情况进行打分,适当给予奖励。

　　第五条、班组质量管理的主要内容

　　(一)对班组成员进行质量管理方面的日常培训,树立班组成员的正确意识;

　　(二)维护班组质量管理建设,保证班组日常工作的正常进行;

　　(三)爱护公共卫生,营造一个舒适洁净的.办公环境;

　　(四)对外来人员的接待体现移动特色,不卑不亢,谦和大方。

　　第六条、班组质量管理的要点

　　(一)掌握质量要求。班组成员必须熟悉公司各项规章制度,按质量要求执行,特殊情况应上报领导决定处理办法。

　　(二)质量流程记录填写和维护。班组应当对于本班组负责的流程环

　　节所应填写的工作记录,班组应当制定专人完成记录填写工作,并做好记录的整理和维护。

　　(三)质量指标统计、分析和评估。对于班组负责的工作质量指标,结合部门要求和工作实际需要,进行定期定量化统计、分析和评估。利用每月班会,由组长主持开展质量分析改进会,根据质量目标及报表、采用鱼骨等工具,分析各周期质量情况,有负责人制订改进方案,在班会上讨论确定并实施。

　　(四)改善质量达标情况。对于流程执行中出现的问题和工作质量不达标的情况,班组应当分析原因,提出改进方案。必须时填写纠正预防措施通知单。

　　(五)充分运用qc小组等质量管理工具。班组可以成立qc小组进行攻关或创新以达成目标或提出解决方案。qc小组定期对难题进行集中攻关,逐渐形成“人人为事,能者为师”的班组氛围。qc小组定期与班组进行技术交流,共同发现、解决问题,不断改进质量。

　　(六)工作质量总结。充分运用qc小组等质量管理工具班组可每半年开展一次立项对标挥动,对工作进行总结,对理想中班组的工作质量进行对比分析,研究差距与不足,并在工作计划中制定改进计划,并完成一篇pdca案例,促进自身工作质量的不断提高。 第七条、根据公司《qc小组管理实施细则》的要求,围绕班组的kpi指标和短板,成立qc小组,开展多样的质量活动。

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