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校长魅力型领导能力的自我生成
在魅力型领导、愿景型领导、战略型领导与价值观领导等构成的新型领导中，只有魅力型领导更多地体现了领导与被领导的双边基础性要求，或者说，更强调领导者的自身条件，没有必备的主要条件，可以说就不存在什么魅力型领导。具体说，魅力型领导是领导者个人魅力与领导行为的结合。在实现领导目标的过程中，运用由个人魅力对被领导者产生的吸引力、凝聚力、感召力以及由此而产生的来自被领导者的自愿与愉快的支持心理，被领导者心悦诚服地、自觉自愿地服从领导者的领导并积极愉快地思考和参与领导者所组织指挥的活动，以达到领导的目的。这样，魅力型领导就以领导者自身魅力为动力，推动组织实现发展目标。这种领导的特质，不仅新型领导中的愿景领导、战略领导和价值观领导所不及，更是传统的领导类型，例为权威型领导、决策型领导、务实型领导所不及。只有魅力型领导更明确、更坚定、更具体地始终强调并突出领导者的领导效能完全由自己有无领导魅力来决定。这种把领导结果完全指向领导者本身的内在条件上来，这对领导者自身的思想建设来说是十分必要和十分可贵的。魅力是指人与人关系中表现出来的令人由衷顺服的磁性心理。魅力型领导是由罗伯特豪斯提出的。当前之所以倡导魅力型领导，主要是由事务型领导、无责任型领导、保守型领导等造成被领导者的失望而热望魅力型这种新型的领导。
当然，魅力型领导又可分为道德魅力型与非道德魅力型两种。前者关注组织目标，后者关注个人目标；前者运用手中权力服务他人，有一种利他主义的价值倾向，后者则运用手中权力主要来实现个人的自私性价值。对于校长而言，道德魅力型校长，关注的是干部师生发展目标的实现与提升，注重学校的共同价值与需求的实现；非道德魅力型校长往往只强调干部师生要和自己的价值和信念保持一致，因而，可能出现权力的滥用倾向。必须指出，道德魅力型领导的积极形态首先是真实性。即这种领导魅力是建立在领导者与被领导者利益、目标、情感、追求一致的基础上，这种领导魅力是真实地存在于被领导者的态度之中，而不存在于领导者的自我宣扬之中；其次是超越性。即被领导者对领导者的由衷拥护和愉悦服从已超出了领导者的实际权力影响范围；第三是稳定性。领导魅力虽然是活动的、可变的，但总与组织的利益、他人利益结合在一起而具有较长时期的相对稳定性。反之，非道德魅力型领导具有欺骗性、局限性和不稳定性。由于他过分自信，因而可能对环境与工作的估计出现判断失误倾向并对下属产生误导；对不同意见者甚至采取责难态度；重视采用一种单向的交流方式。所以，我们校长要走进的是道德魅力型领导而不是非道德魅力型领导。
当前，校长走进道德魅力型领导更具现实要求的迫切性。因为，学校人事制度、干部制度改革的深入与完善，干部教师“从一而终”式忠于一所学校的事业合作者的局面将日趋改变。往日的行政命令似的事业合作的组织形式及要求必将愈益由双向选择的自由协调式的组合方式所取而代之。干部教师的事业合作的自由组合中将不可避免地暗里渗进更多的情感因素，情感作用将得到充分的发挥。当然，情感容易转移，情感求新的愿望会潜滋暗长。今日的共进者，明天可能成为背离者。但是，作为道德魅力型领导既不缺少可供情感变易转换的广阔心理空间，怀有大将风度，又会高度重视设法满足人们的亲和需要，即渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望，特别自觉地强化自身的事业信仰与信念。因此，领导魅力又因被领导的心理需要而丰富化发展与充实。
我们知道，人们的价值取向大体分为三个级向：由人们实用功利立场出发以满足感官欲望为目的的经验价值取向；以社会伦理秩序为尺度对外界采取的一种评价态度的规范价值取向；以信仰为核心的终极价值取向。由于道德魅力型领导的事业信仰与信念在领导权的依托下必然会产生辐射效应，即对干部和教职工的终极价值取向产生强大的同化作用、导向作用与加强作用，表现在他们对事业合作者选择中出现偏向亲故者，即以道德魅力型领导的信仰与信念作为自己追求的出发点和归宿。当今学校干部教师的优化稳定机制中之所以突出校长的领导魅力因素，原因就在此。
作为校长的领导魅力也是由形象魅力、品格魅力和情感魅力所组成。其中特别重要的是品格魅力，如诚实守信、言行一致、公正、正直、意志坚强、积极进取、信念坚定；情感魅力，如愉快、乐观、开朗、满意等积极性情绪状态总是占据优势，使人感觉愉快，既能悦纳自己，又能为他人所悦纳，接受他人，善与人处，并有化烦恼为乐趣的能力，成为美好的催化剂，打开心灵之窗，拥抱欢愉。
走进道德魅力型的校长必须具备一系列优异行为，从行为中展现形象魅力、品格魅力和情感魅力，让干部教职工追随他，以获得领导魅力。校长魅力型领导能力的内在形成主要是指：
1、强化真正的共同愿景
愿景，即共同的远景，即学校所有成员共同发自内心的意愿，为这一意愿做出奉献的任务、事业或使命，它能创造出巨大的凝聚力。当然，作为共同愿景所表示的是学校未来发展成功的目标、任务、事业，不一定是具体的行动方案。但这个目标与方向对学校成员来讲是非常重要和有价值的。这个愿景必须是全员发自内心的共同愿望而不是少数人或校长的理想。由于这种共同远景能使全员紧紧地联系在一起，淡化了人与人之间的利益冲突和心理矛盾，从而形成巨大的号召力。校长作为愿景的设计者、实施者、评价者，自然会受到人们不凡的爱戴。
2、突出自我奉献精神
校长带领干部教职工为学校生存发展而努力奋斗的时候，不能从自己能得到什么出发，不能以追求自己卓越个性和才干为目标，而要以有为事业、为学校、为干部教职工勇做奉献的思想和行为。这就会对干部教职工的士气形成鼓舞，让干部和教职工对校长提出的发展规划产生信心，使他们更加投入地去追随校长以完成既定的目标任务。
3、业绩之树常青
只有业绩，特别是治校治教的业绩，深化改革的业绩，优质教育的业绩等非常能证明校长的能力水平。此外，只有更多的业绩，具有更多的利他性、利校性，从而造就学校全员新的发展条件，激励人们向往更高目标。只有不断创造新的业绩，才能使校长形象具有榜样化的风采，在校长英雄式风采感号下不断形成学校全员的成就感、认同感、目标感、荣誉感，从而对这些人们内心隐藏的事业行为具有激励力与凝聚力。
4、保持稳定的积极情绪
专家指出：两人之间一次普通的交谈，语言传播的部分还不到35%，而非语言的成分则传递了65%以上的信息。人类具有8种基本情绪：兴趣、惊奇、痛苦、厌恶、愉快、愤怒、恐惧和悲伤。其中兴趣、愉快属于肯定性的情绪，具有增力性，其他一部分属于否定性的情绪，具有减力性。因此校长应强化并稳定自我情绪吸引力，即强化自我积极情绪吸引力，减少和避免自我消极情绪的负作用。特别要做到情绪共存，即由于相互经验与体验相似之处而发生的共鸣性感染，这是最强烈的、动人的感染形式。为此，校长要善于自我心理调节，以保持积极的健康情绪。同时要做到情绪服从理智，用科学理智统御情绪。不要以情绪代替原则，或迁就消极情绪被其牵着自己走。
5、提升学校成员的价值地位
尊重需要包含渴望实力、成就、适合性和面向工作的自信心以及渴望独立性与自由性，渴望名誉和声望，特别渴望来自校长等领导者的尊重、注意和欣赏。满足尊重需要就能导致下属自我信任、价值、力量、能力、适合性等方面的非凡的感觉，即个体价值地位提升感；而阻挠这些需要的满足，将产生自卑感、虚弱感、无能感、价值地位下降感。校长设计满足下属个体的合理而又新鲜的尊重需要，就会成为推动力。因此，道德魅力型校长一定要通过自我卓越的沟通能力使下属个体认为学校对自我的高度肯定的价值意义，从而使他们追随校长的热情不减。
6、创造给予学校成员的发展空间
如果学校在心理文化、物理文化、制度文化等方面由于校长创造着为干部教职工享用的发展空间，使人人有发展的新的平台，那么，干部教职工的成就需要将得到满足，个人得到充分的自我发展，必然会对校长产生巨大的真情倾注的回应。当然，也不是发展空间越大越好。因为只有校长创造着的校内发展空间与个人发展欲望相一致时，即使小小的平台，也会焕发无穷魅力。
7、校中之事勇于负责
勇于负责的校长，在范围和对象上，具有全校性和全员性。凡校内之事、凡校内之人需要负责的均不推卸；在过程和风险程度上，具有连续性和无畏性。对校内之人之事，自始至终负责，在风险面前更是勇往直前，义无反顾；在形式和方法上，具有灵活性和多样性。负责不是目的，要保证有好的结局，因此同时要讲究方法，既负责，又赢得别人欢心。
8、发挥自我真情实感作用
校长的亲身经历，无论是经验还是教训，特别是教训都是学校成员学习和效仿的最佳教材。一般说来，只要不是自己真正感到耻辱的经历或是凭空捏造的故事，学校成员无不认真聆听的。对于拉近人际之间心理距离与行为距离具有无可替代作用。因为人的行为或趋向的改变，一是参与性的改变。新的但为自己所熟悉的校长个人的知识与体验，由于富有亲近性、启发性，人们将会表现出积极如同参与的态度和承诺，向预计目标前进；二是强迫性的改变。是将个人意志的规范条款加予到别人之上，个体接受这些条款时，既可能积极，也可能消极。由校长的自身经历悟出的共同行为规范等具有间接参与性改变的性质，因而容易产生并保持像校长那样行为模式的向心力与激情。
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