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销售兵法之：经销商管理金言－－获取强势必须做好的7个细节
经销商与生产厂家的矛盾是一对解不开的结，厂家要求经销赏听话学“乖”一点，经销商想从厂家争取更多的“政策”乃至“黑”厂家的促销费用，这是一种典型的“猫鼠游戏”：游戏的每一方都自认为是猫，可以将对方玩弄与掌骨之间，可到头来却一不小心变成对方的盘中美味。我们必须从务实的角度看待这一矛盾，抛开所有的情绪化与阴暗权谋，先明确第一个问题：为什么要对经销商进行管理？
在大生意背景下，厂商关系是买卖关系的一个特殊表现形式，厂商矛盾是买方与卖方利益冲突的产物，无法回避。因此，销售人员作为两个组织进行交易的中间人，对于管理好经销商负有不可推卸的责任：既是为了达成公司的任务与目标，也是保护经销商的利益。在这一关系里，看起来经销商处于“弱势”地位，其能否从经销产品中赚钱，取决于厂家是否履行承诺对市场开发进行投入，以及售后服务是否认真完备；但经销商具有选择产品的主动性，厂家又存在较大的市场风险，如果经销商不顾厂家利益终止合作甚至转到竞品阵营，对于厂家的打击与损害是致命的！由于这种强弱关系的矛盾纠缠，从客观的角度来看，实现以厂家为主导的生意关系形态是解决厂商关系矛盾的根本出路；同时对于厂家来说，品牌、法律、商业伦理、社会舆论、政府管制是企业自律的内在要求。
经销商管理在具体操作层面上，必须从留意交往的细节着手，确立厂家在生意关系里的主导地位，也是确定业务员在与经销商生意交往中的主动主导地位。
细节一：注意第一次会面。
不是每一个成功的第一次都有最后的成功，但每一个成功必定有一个成功的第一次。衡量第一次成功的标准不是客户对你的承诺或对产品的兴趣，而是对业务员本人的认可：你的市场思路、仪表、处事风格、谈吐、见识、经验等。业务员在第一次拜访经销商前，一定要对经销商与公司的关系有充分的了解：合作历史、与公司的人事关系、公司产品在经销商生意系统中的位置与分量、经销商的关注点与存在问题、首次拜访的目的等。对这些问题进行了解思考后，预先准备谈判的基本策略，做到有备而来、从容应对。
金言1：失败于准备就是准备失败！
细节二：挖掘经销商的网络资源。
很多业务员在与经销商谈判中讲了许多，处处蜻蜓点水、却没有重点。在快速消费品领域，业务员首先必须将谈话焦点集中在经销商的网络资源之上，并明确将本公司产品的通路（或渠道）覆盖目标、时限、标准，进行充分而反复的沟通并得到经销商的承诺。由于很多的谈判都会涉及促销活动，所以业务员一定要让经销商明白公司对该市场渠道覆盖的总要求。并从这一点开始，帮助或者说引导经销商明确人员、车辆、时间、目标等销售计划，与此同时将公司的促销政策、要求等进行沟通，保证资源投入的有效性。必须杜绝做一个促销方案给公司，批准就后交给经销商不去落实执行细节的倾向。
大多数经销商在这一轮的谈判中会避重就轻、装聋作哑，业务员要有耐心，不清楚对方的渠道状况前，不要给太大的促销政策，以免养成销售依赖症：你要他回款，他就要政策，而且政策小了还不回款。如果经过一段时间的较量还无法达成目的，则必须考虑重新开发或暂时保持自然销售状态。
金言2：让经销商主动地承担铺货责任！
细节三：对经销商的地盘进行约束。
有些业务员不重视对经销区域及条件的谈判，很轻易地将一个地级市划在合同上，其实，经销区域及条件是厂家与经销商谈判的最大筹码。当经销商要求经销区域的时候，就是业务员了解其渠道状况、操作实力、对本产品/品牌兴趣度的时机，在合同上必须明确界定规定时限内的渠道覆盖目标及违约处罚措施；如果经销商不承诺上述目标，则对其区域进行拆分。有时出于公司战略考虑，必须对市场区域及渠道进行细分，尽管会造到经销商的反抗也必须执行。这一切不仅需要业务员的智慧与魄力，同时也考验业务员对客情关系的把握程度。
2000年S经理任广东GD啤酒公司营销负责人，期间潮州市场现在的经销商YM批发部由于以批发通路为主，经营的公司高档产品生啤无法进入潮州酒楼，为此S经理决定将生啤交由另一大经销商FC操作。因两家客户本身在潮州就是对手，而且FC公司实力比YM强，办事处担心YM会因此而终止合作，连公司的资深员工也认为两者只能存其一，称是“潮汕文化”。S经理认真分析了市场形势及与YM的合作历史，先找到FC的S老板申明公司分品种操作、维持格局的策略，要求S老板拿出老大的气度，晚上摆一桌和气酒宴，S老板答应了这一要求。随后，S经理中午在潮州迎宾馆单独请YM老板吃饭。席间，谈了半年来双方的配合、取得的成绩、存在的不足，也很务实地让YM明白自己在短时间内补上酒楼市场这块短板是困难的。接着，S经理谈了公司推广生啤的策略与要求，谈到这里，已是酒过五巡，YM叹了口气说：“我知道你的意思，也知道你与老S谈好了，本来我是不准备再做了，但你看得起我，我没理由不支持你，你说怎么办就怎么办吧！”晚上，S老板、YM及办事处主任坐在一起喝酒，在YM来之前连S老板都怀疑YM是否真得会来，因为潮汕人最爱面子，结果是欢聚一堂。事后，潮州生啤销量爆炸性增长，而YM经销的中档淡爽啤酒也翻了一番！
金言3：将经销商的地盘变为约束的重要筹码。
细节四：硬性地要求销售增长率。
所有的经销商都会说：我还不想，但是……因此，当销售人员在与经销商谈销售增长率的时候，必须明确从那里及如何获取销量，同时也必须将销售或者说回款增长变为一个毋庸置疑的硬性要求，没有讨价还价的余地！如果经销商对此还有顾虑，业务员要想办法策划一次促销活动，去击碎对方在意识里的反抗神经。
S经理2003年春节后拜访广东市场经销商，在清远要求WY商行3月份完成瓜子销售30万元，WY商行的L老板一听把头摇得象拨浪鼓，语重心长地说：“S经理！你们不了解广东市场，瓜子一过春节就淡了！广东现在都穿短袖衫了！我春节前进了30万的货年后还剩7、8百件，现在每天只能走3、4拾件，我怎么能做30万！讲笑！”S经理对其网点情况、客户情况、铺市率及3月份天气的可能变化进行了分析，阐明抓紧时间，做30万是完全可能的。但L老板就是不同意，S经理说：“等我做个计划你看一看再说。”
回到广州，S经理与销售主任制定了一个20送1的方案，比年前采取的15送1收小了一点，传真给L老板确认。L老板在电话里很生气地说：“你们要搞10送1我还会考虑考虑，现在比年前促销力度还小，根本不可能！”S经理认为，年前搞了15送1促销，清远的客户群增加了近一倍；市区铺市率达到80%且回转正常；洽洽在清远的销量只有真心的三分之一，基本不构成威胁；同时2月份客户只进了一车货，市场存货量应该不大；从长远考虑，20送1可以达到预期效果。销售主任为此在清远待了2天，客户声称10元可以签字，S经理说10万元不促销也可以，予以拒绝，双方出现僵局。后来的几天，销售主任打电话，WY老板娘称
L老板旅游去了，说完在电话了里笑了起来。S经理告诉销售主任，从此不准与WY再有任何联系，电话也不准接。
过了5天，L老板的电话打到了S经理的手机上，原来货卖得差不多想补货，同时提出20送1还有没有。S经理将L老板数落了一阵，问他是否同意原来方案，L老板说了一堆好话，表示现在距结帐日只有20天，做20万比较保险一点，S经理同意但要求L老板必须立即将促销信息发布出去。结果，随后的20天下了12天雨，L老板的两车货在路上就被预定完，又要求S经理追加了20万。从此以后，L老板在S经理面前再也不说什么“广东市场你们不懂”的话了，与办事处的配合度也日益融洽。
金言4：要求销售永远都不要不好意思。
细节五：详细地搜集经销商的渠道销售数据。
有人把搜集经销商渠道数据当做为将来替换他做准备，这是一种错误的思想。销售人员累积市场销售数据是业务的本质工作之一，是区别业务水平高低的分水岭。同样是在市场上跑3个月，有人将每家批发、超市乃至代表性小店的销售数据都装在脑子里，对市场的状况也了如指掌，而有人却一问三不知，知道的也是含糊其词。经销商有提供渠道销售数据的义务，否则公司的促销资源就有一半白花了。现在销售主任、省区经理、市场部将客户的报帐资料审完后，交到财务部封存，殊不知，在里面是一个宝藏。如果我们的报帐费用花了100万，那么有50万就这样被自己扔进了废物堆中！
金言5：将渠道销售数据装到自己的脑子里。
细节六：原则要与幽默结伴同行。
在与经销商交往的过程里，坚持原则是十分重要的，有时为了捍卫原则还必须显示个性的力量！原则不是光靠讲道理就可以维持，碰到道理讲不通的时候就不能讲道理，原则本身就是道理！承诺本身也是道理！当经销商对铺市率、销售增长率等予以承诺以后，就不需要什么理由必须达成！
2003年的7月，正是广东市场骄阳似火的季节，空气都仿佛被热气充满，公司要求完成回款指标。销售主任去顺德BG批发部要求支持，三次而未果。确实有难处：每天走货只有3、4拾件，一车货出去，饮料卖完了，瓜子还剩大半；H老板是公司的老客户，最高峰月销售额80万，流通网络比较健全；6月份被压了20万，库存还有5000多件。S经理明白H老板的难处，但公司任务不能不执行，于是第一次打电话要求H立即回款，H的理由被一一反驳后，同意周一一定汇款，S经理让销售主任进行追踪。
不料，到周一时，销售主任回来报告H老板还是强调货多怕变质，没有如期汇款。S经理很恼火，但想想也不能直接斥责对方背信弃义，这样就把关系闹僵了，于是抄了一首词让销售主任传真给H老板：帘外雨潺潺，春意阑珊，罗衾不耐五更寒。梦里不知身是客，一晌贪欢。独自莫凭栏。无限江山，别时容易见时难。流水落花春去也，天上人间！第二天上午9：30，H老板将汇款单传真到了办事处。
紧急时如果采用幽默、有趣的方式传达严肃的信息，比正面冲突更可取，而且为进一步地圆场创造了机会。
金言6：幽默是人际关系的润滑剂。
细节七：大户细管，小户粗管。
这个意思是，对大经销商不仅要按照投入产出对等的原则进行要求，而且要追踪费用花费的每一个方向及细节，即既要管结果又要管过程；而对于中小经销商则应该以管结果为主、管过程为辅。小经销商，由于其经营方式大多是夫妻或血亲直接销售，没有真正的业务人员，对于这类经销商的管理主要是控制价盘、控制费用投入，在设计的利润空间里驱动其将铺市率做好，只要没有重大的违规情况，在完成任务的前提下，将约定的费用按时补偿。而对于大经销商，其公司一般已实现经理人管理，老板只是控制关键环节及决策，因此，一定要对每一次、每一笔、每一项费用的花费及效果进行计划，绝不能大而华之地说什么完成销售就好！
对大经销商来说，其老板喜欢两类业务人员：一类是专业且敬业的销售人员，他会以你为榜样鞭策自己的员工；一类是贪婪而又有一些关系或权力的销售人员，他会与你做交易，彼此心照不宣。其余那些半通不懂瞎指挥、自以为是逼回款、回款以后不见人、有了问题踢皮球的业务员，都是不会得到客户的敬重，他即使因为产品好卖当面奉承你，背后也会将你贬得一文不值。在所谓的成熟市场或强势市场里，不能仅从回款的多少判断业务员的管理及水平，而要考察客情关系的状况与性质。
另一方面，对于大经销商的管理，不能向管理小经销商一样只与老板谈好就行，还必须与其管理人员处理好关系，平时作好沟通，才可以令你的产品在经销商的生意系统里占据重要位置，有时可以说，与经销商管理团队的沟通程度决定了你产品的销售速度。
对于小经销商，切记不要涉入其经营管理及人事之中，而对于大经销商，则通常要涉入其公司的内部运作、管理乃至人事。现在的很多业务员则与上述原则恰恰相反，因为与小经销商无话不谈只要喝两杯酒就可以了，但要大经销商愿意听取你对其公司管理的意见，必须依靠业务员自身的修养与见识，靠专业获利与靠关系获利是截然不同的。没有几个大经销商喜欢只会吃拿卡要的销售人员，即使通过非常手段帮他赚到钱，他也不会敬重你，喝几杯酒更是无用的。
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