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2004成长型企业ERP新样板

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

的信息化状况不尽相同,所上的ERP模块和所要解决的实际问题也迥异。我们所推荐的4个案例本身并不存在先后排名,而所选案例由于有的项目刚刚结束,有的还未完成,其最终效果也难以真实体现和确切描述。对其他要新建ERP系统或者对ERP系统进行更叠的成长型企业而言,这几个案例很难覆盖成长型企业在选型和实施过程中所遇到的每一个问题,其只能作为一个参考。
  此次推选本身也并不是我们最终的目的。我们只是希望通过相关企业信息化部门和IT厂商、服务提供商的推荐和我们的走访,推荐一些符合RTS标准、具有借鉴意义的成长型企业ERP案例介绍给我们的读者和更多的信息化工作者。
  如果这些案例能够在企业选型和实施过程中,真正为广大读者和更多信息化工作者提供参考和借鉴,那么我们也就满足了。——而这也是我们在2004年推出系统风标栏目的目的,我们希望通过《信息系统工程》15年来服务政府、行业、企业信息化的经验,以客观、全面的态度推选典型的信息系统,作为政府、企业信息化建设的参照。
  在相关企业和ERP厂商所推荐的100多个案例中,有很多案例具有很好的借鉴意义,如浪潮通软推荐的安徽山鹰纸业、北京好利来工贸有限公司、济南佳宝乳业等企业ERP实施案例,东软推荐的株洲钻石切削刀具股份有限公司ERP实施案例,金碟推荐的万科、大江集团、红梅等ERP实施案例,用友推荐的黑龙江龙丹乳业、蓝艺集团、湖南烟草等ERP实施案例,ORACLE推荐的正道科技ERP实施案例……天津石油ERP、天津石化ERP、阜新橡胶ERP案例……但由于这些企业或不在成长型企业之列,或实施时间不符合要求,或实施效果有待考证等种种原因,未列入我们此次最终推选的“2004年成长型企业ERP新样板”,我们对此深表遗憾,同时我们也对他们的支持表示感谢!
  当然我们还有些不足,如此次调查、推荐时间比较短,使得我们此次调查范围不够广泛,也造成某些ERP厂商未能有效参与。在以后的相关调查中我们会逐步完善,同时,为避免上述情况出现,我们也希望您能将自己所在地区、行业、企业信息化建设状况或所参与实施的信息化项目情况介绍给我们。我们将深表感谢。
荣联30天快速部署ERP

  IT分销渠道扁平化趋势要求荣联电子技术有限公司不仅要迅速、准确把握上下游信息,更要对库存和资金进行有效管理,而原有的ERP系统已远远不能满足需求,荣联迫切需要更专业的ERP软件辅助自身管理。
  伴随中国企业信息化建设大潮,成立于1998年的荣联电子技术有限公司获得了快速发展,在短短几年时间迅速成长为中国大陆地区主要的SUN工作站、服务器及存储设备供货商和系统集成商之一,年销售额超过3000万美元。但在公司高速发展过程中,自身却埋下了诸多隐忧,比如管理能力、管理技术、员工素质、公司文化、团队建设、价值观念等方面与成长速度并不完全匹配。而在新的市场环境下,竞争中的可变因素更加复杂。竞争对荣联所处分销行业的挑战无论是在供应链结构上,还是在分销意义的广度上都发生了很大变化。同时,未来渠道扁平化趋势对分销企业也提出了更严峻的挑战:越来越多的上游IT供应商趋向于进一步减少不必要的中间环节,以提升整个供应链对客户的响应速度。
  因此,对于处于中间环节的IT分销商——荣联电子技术有限公司来说,不仅需要与上下游厂商保持协同,运用内部信息系统支持决策的速度性和准确性,快速收集处理客户信息并提供增值服务,以维持自身在整条供应链中信息流、物流和资金流的畅通,而且需要对库存和财务的管理能力进一步提升,有效控制产品的安全库存和及时供货能力、降低库存商品贬值和资金占用能力等。
  但这对于以前的荣联来说却难以实现,荣联公司总经理王东辉介绍,最初公司的库存管理是财务人员采用自己编制的软件加手工方式记录物品进出库情况。由于流程不规范,月底盘库时经常出现机器数量与库存记录不一致的情况。后来采用了市场上销售的财务软件和进销存软件,情况有了明显好转,库存信息也比较准确。但是,由于这些系统没有特定的客户化步骤,不能很好的反映IT分销公司业务的具体情况,而且使用不方便。另一方面,由于财务系统和业务系统相分离,造成信息滞后和误差,业务流程不规范。
  荣联公司在意识到公司自身不足后,也曾试用了一些ERP软件,但效果均不理想。后来荣联公司明确了ERP需求:通过部署ERP软件,建立一套面向市场的企业价值链管理模式,并将管理流程在系统中进行固化,以满足企业日常核算及管理需求。荣联公司希望未来的ERP系统首先要能够快速部署和容易扩展;能够适应IT分销业快速变化发展的需求,并真正解决IT分销商的业务管理问题;应用方便,维护简单。
  2003年4月,荣联公司通过部署基于Oracle电子商务套件特别版的“联想成长型企业ERP解决方案—IT分销及服务行业版”,在1个月内成功上线ERP系统,实现了公司各业务部门信息的全面集成。而ERP的实施也理顺了荣联公司的关键业务流程,并利用IT手段进行固化,将荣联公司领导的职业敏感变成了系统的可执行能力,提高了公司的整体业务水平;实现了财务系统与业务系统的高度集成;通过严格的事前、事中和事后预算、控制、审计和核算等手段,有效管理控制企业最重要的财务资源;能够快速、精细地进行成本核算,使公司决策层及时掌握各种产品的毛利情况,有针对性地加强单产品的运作能力,提升盈利水平;实现库存的透明化管理,加速资金周转;建立科学的绩效评估体系,从而充分发挥人才的潜能,提升员工积极性。
  ERP的实施为荣联公司能够及时把握快速发展的分销市场提供了无限商机。
百年丰谷借ERP焕新春

  远离同行业广告轰炸、买断经营等传统营销方式,丰谷酒业2003年从提升自身管理水平和客户服务能力入手,苦练内功,全面实施ERP以及CRM、HR和BI。
  始于公元1682年康熙年间的四川绵阳丰谷酒业(后简称丰谷酒业),是四川省规模最大的综合性酿酒企业之一,公司拥有固定资产4.8亿元,2002年实现销售收入3.4亿元,同比增长30.26%。作为四川酒业中的佼佼者,丰谷酒业步入了一个高速发展阶段。 
  但在快速发展过程中,丰谷酒业领导日益感到现有的管理手段和管理方法明显滞后于企业的发展。丰谷酒业希望通过率先建立一套先进的管理系统,能够在白酒行业竞争中脱颖而出。而对一般酒业老总而言,关心的更多的是销售数量和市场占有率,酒企大面积实施信息系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。而这恰恰给了丰谷酒业依靠信息系统大力提高管理水平和市场竞争力的机会。
  丰谷酒业在对自身进行分析后认为,自身有两大优点,一是酒质、口碑好,这使得它在自身销售能力并不强的情况下,也取得了较好的市场反映,在本地市场占有率非常高;二是它的财务状况良好。但不足也很明显,企业以前的发展速度缓慢,企业营业额曾在3亿元左右徘徊了五年。

  为此,管理层开始寻找突破点,白酒行业原来相对粗放的管理方式正好给丰谷酒业管理层提供了机会。比如采购管理,原来的采购甚至没有专门的部门来做,很多原料的采购是由企业领导拍板决定,有些原料甚至是先使用后报告,对熟悉精细化运作的管理层来说,这样的采购模式无疑是最直接的突破点。
  经过一年的调整,丰谷酒业在销量增加近30%的前提下,采购成本反而下降了近1500万元。但这种成本节省到一定程度,要想再下降就很难了。另外,丰谷酒业管理层遇到的一个问题是企业原来的决策数据太少,虽然使用了财务软件,但很多数据需要财务部门手工完成,差错时有发生。更严重的是管理层要加快控制周期,但管理程序和模式却不予支持,企业以月为单位的财务报表无法适应市场需求。
  在寻找新的突破点过程中,丰谷酒业决策层意识到,全面信息化势在必行。2002年丰谷酒业开始对信息化合作伙伴进行选择,其间虽然选择了国内某知名软件厂商作为ERP项目的合作伙伴,不过因为产品不能真正适应企业的需要,该合作最终搁浅

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