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百货连锁企业的信息战略
一、回顾与展望
传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。
中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：
1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；
2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；
3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（ＭＡＬＬ）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；
4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。
5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。
可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。
今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。
二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别
现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。
实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。
所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。
所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。
新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。
连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消
失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。
三、连锁百货企业的信息化建设要点
百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。
百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：
1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。
2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。
3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。
4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。
ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。
一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。
1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统
POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的ＰＯＳ系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。
事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。
ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。
2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统
企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。
3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统
从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。
4、大型百货企业的信息化规划要点
连锁百货企业的信息化系统架构和应用架
构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：
1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；
2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；
3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；
4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；
5）集团统一的供应链管理系统；
6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；
7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。
总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。
资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。
总之，信息系统，犹如零售企业的血脉和神经，特别是要使百货连锁形成集权型、专业化，就必须要有高度灵敏的信息系统支持。
信息系统建设的目标必须承载经营者的管理思想，提升企业的商业绩效，积累海量的数据财富，协同全程供应链伙伴资源，满足顾客需求的商品和服务。
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