管理思想和方法。3).制造资源计划（ MRPII Manufacturing Resources Planning

 20世纪70年代末期）是一种以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡的进行生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目的，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。4).企业资源计划（ERP Enterprise Resources Planning 20世纪90年代初期）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

　　目前，ERP正在基于全球化市场竞争与合作及企业管理模式发展趋势，朝着协同商务方向发展，实现更大范围的集成。如美国生产与库存控制协会（APICS）认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳（GG）公司则称未来的ERP为ERPII。未来的ERP的扩展功能主要有：1).支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2).支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3).支持市场分析、销售分析和客户关系管理；4).支持包括先进计划与排产技术( APS )在内的多种计划和优化排产方法；5).支持电子商务；6).支持物流和配送体系管理；7).支持集团的资本运作管理；8).支持更大范围的管理集成、信息集成、技术集成和系统开放。

　　业务流程是企业生产经营过程中一组连续、相互关联的活动。BPR的核心思想就是要连续、不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它将遵循企业生产经营活动的客观规律和管理模式。因此，企业实行BPR的原则首先是自上而下，其次是上下结合。企业实行BPR要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。企业效绩评价体系由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中，评价指标体系按类型可分为经济指标和管理指标两大类；按层次可分为基本指标、修正指标和评议指标三个层次；按特征可分为企业竞争力和企业管理水平两个方面。然而，我们建立企业效绩评价体系的关键是要对各种指标的权重和指标值进行设定，并针对差异分析，提出解决问题的基本思想和方法。

　　企业是应用SCM、ERP和BPR的主体

　　SCM、ERP和BPR作为现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，乃只有通过有效的研究与应用。大量的研究与实践已经充分表明，SCM、ERP和BPR在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用SCM、ERP和BPR的主体。企业应用现代企业管理思想和方法首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，才能确保这些项目的成功。

　　我国企业应用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变我国落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用SCM、ERP和BPR一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。SCM、ERP和BPR项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于SCM、ERP、BPR和系统工程等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用SCM、ERP和BPR与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

　　事实上，大力推广应用SCM、ERP和BPR就是有效地促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体思想、方法和途径。谁能从发展战略高度审时度势，及时掌握和应用这一思想、方法和途径；谁就能通过管理创新迅速改变自己管理落后的面貌，缩小与西方工业发达国家企业在管理水平和生产力水平上的差距；谁就能在21世纪全球竞争中提高自己的竞争能力、生存能力与发展能力。

　　企业实行BPR是应用SCM、ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用，事实上也正是如此。然而，我们在学习、研究和应用哈默博士提出的BPR的基本思想和方法时，其思想认识不能仅停留在企业应用SCM、ERP和信息化建设的需求方面，而主要是着眼于面对新经济时代的竞争和挑战，为了切实提高企业管理水平和生产力水平的需求方面。为此，企业在自身的生存和发展过程中必须不断地实行BPR。

　　在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用SCM、ERP和BPR一定要使企业全员，特别是职业经理人和科技人员接受新理论、新思想和新方法的培训和教育。

　　在SCM、ERP和BPR应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持"一把手"领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、管理创新和IT规划，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、积极性和创造性，各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示"一把手"或董事会研究解决。重要的是应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说要通过法治，而不是人治来抓好SCM、ERP和BPR应用及企业各项工作。

　　在我国，一方面一些科研游离于产业之外、科研脱离企业需求与实际应用和科研成果不能被迅速转化为现实生产力的现象十分普遍。另一方面，在SCM、ERP和BPR应用领域，一些针对如何提高应用水平，努力促使我国企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程，且经过实践验证为行之有效的科研成果，也长期不能被那些正在建立或准备建立这些系统的企业所全面、深入的认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力的现象也十分普遍。

　　建立项目变革管理体系

　　尽管国内外目前尚无ERP应用效绩评价标准，以及人们对评价标准的认识也不尽统一，但总的来看ERP在我国应用成功率确实不高（主要表现在应用数量、时间、周期、范围、水平和效绩六个方面），这已成为不争的事实。如同我国经济学家分析指出的那样，中国目前仍属于世界发展中国家，东西部经济发展极不平衡，存在着巨大的差异。截至2000年，中国仍有2,600

万人口处于贫困状态；我国目前仍无航母级跨国企业，绝大多数企业入世后明显缺乏核心竞争力；国企重组成功率不高，……。所有这些，人们都不必大惊小怪，遮遮掩掩，更不必望而却步，畏缩不前。客观、科学的分析讨论ERP应用成功率的目的在于正视问题和解决问题，是非常必要和有意义的。

　　企业应用SCM、ERP和BPR，一定要按照客观规律科学地建立项目变革管理体系（PCM Project Change Management），重点突出变革管理。首先，我们要加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。建立相应的激励机

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