结合和综合的途径是多样的。有各种依托而形成的综合。依托本土市场，依托劳动力成本，依托资源的垄断，等等。 

　　例如我调查过的中集集团，集装箱的世界市场占有率已经达到37％，相当于世界第二名到第六名的总和。它主要靠了两个优势的综合，本土市场优势和生产成本低的优势。而生产成本低的优势又靠着劳动力成本低的优势和国际化经营综合形成的优势。 

　　例如我们的中药，本来具有资源、人才等优势，但是没有综合进现代手段，因此没有真正形成核心竞争力。如果把现代化手段综合进来，就可以形成核心竞争力。 

　　我认为海尔创造了一种发挥品牌优势实现结合和综合进而造就自己核心竞争力的战略。海尔的战略其实可以称为“名牌综合优势战略”。 

　　开始的阶段，海尔并不具备资本优势、技术优势、管理优势，但它具有劳动力成本的优势，本土市场优势。于是它引进技术，把德国利勃海尔的冰箱技术引进来，并学习国外的先进管理，这就造成了技术、成本、本土以及管理的四个优势的综合，并首先在本土市场和外国企业竞争。事实证明获得了成功。整个中国家电业其实也是用以上办法获得成功的。 

　　在这个过程中，海尔利用这种综合树立了自己的品牌，并利用品牌扩展提升了这种综合，品牌、信誉和企业的实力同步增长。 

　　尤其可贵的是，在本土市场和外国企业的竞争中，它找到了自己的强项，并尽情地发挥了这个强项——那就是以“星级服务”为口号建立起来的销售和服务网络。这个网络更提高了海尔品牌的信誉度和竞争力。 

　　现在，在国际竞争中，海尔要做的是如何进一步利用品牌形成的综合优势，进行新的综合，并造就新的优势。 

　　张瑞敏在加入世界贸易组织时对记者的回答是一个典型的说明。他说，同跨国公司比，我们没有资本优势，没有技术优势，也没有国际市场优势，我们惟一高于他们的是我们在中国本土市场上的销售和服务网络。我不是用这个网络去封杀外国企业，而是利用这个优势与他们合作， 我允许他们利用我们的网络卖他们的东西，以此来换取在国外我们利用他们的网络来卖我们的东西。很快海尔就和日本的三洋签定了类似的合作协议。 

　　在美国等地方设厂，这是另一种品牌优势下的综合。这里就不再详细分析了。 

　　我想，需要把名牌综合优势战略的内涵再稍微详细地说一下。 

　　第一点，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。就是我们常说的，中国虽然有劳动力成本低的优势，但如果管理不好，效率很低，单位产品的劳动力成本也会很高。所以，不仅要注意形成竞争力的某些“必要条件”，还必须注意形成竞争力的“充分条件”。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”。 

　　第二点，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。 

　　第三点，这种综合和整合是有方向的，关键是谁主导综合和整合？综合和整合之后谁成为主导？ 

　　第四点，能够成为主导的依托是多种要素，资本、技术、管理、市场、资源等等，但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌——自己的品牌。 

　　中国的汽车工业，其实就是由于失去了品牌成为外国的附庸。我认为，最有前途的中国汽车企业应该是拥有自己品牌的企业——当然还需要恰当的策略。 

　　第五点，自己的品牌只能靠自己创造，一定情况下，品牌是可以引进的，但最终品牌是“引而不进”——用别人的品牌，用一百年，品牌还是人家的。一切有志气的中国企业家，应该着力于创造自己的名牌。 

　　第六点，中国具有的三大优势——产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势，为中国企业创造自己的名牌提供了比较好的基础条件，如果加上强烈的名牌意识、恰当的名牌战略操作，自己的品牌是完全可以在世界上树立起来的。树立了自己的品牌，就可以进行更广泛更深刻的综合和整合，把外国企业许多好的要素综合进来，既能做到“吃羊肉而不变成羊”，也能做到“与狼共舞而变成狼”。海尔就是成功的一例。 

　　总之，企业家是整合资源的能手，善于用品牌整合资源形成核心竞争力的是最高明的企业家。张瑞敏就是这样的企业家。

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