审视城市台发展中的三大瓶颈性资源

审视城市台发展中的三大瓶颈性资源

　据最新统计，我国现有播出机构1700个，电视台429家，电视频道2230个，从业人员49.4万人，年节目生产量59万小时，电视观众12亿，电视机拥有量3.7亿台……这一系列数据表明，我国电视业在走过将近半个世纪的历程后，已经由一个电视小国发展成一个电视大国。如此辉煌的事业，让每一位电视人都欣喜不已，但欣喜之余，我们也应该清醒地认识到，电视大国并不等于电视强国，在产业化实施的道路上，“僧多粥少”的状态显而易见，行业竞争无疑已进入了“真刀真枪”的格局。
在这种形势下，城市电视台如何参与竞争？如何在竞争中保持优势？这就迫使他们不得不重新审视自己在这条竞争链中所处的地位：一面要打破央视和省级上星台的步步为营，一面要防范境外播出机构的虎视眈眈。在自己的体制和机制尚未完全适应市场的条件下，现在，身处无序竞争中的他们必须“披挂上阵”扬长避短积极应战。
就其力量来说，虽然城市台的电视技术设备等硬件资源并不比对手差，但瓶颈性资源的存在将大大地制约了总体资源的使用效率，这就是所谓的“木桶原理”。而充当“木桶短板”的瓶颈性资源不外乎这些方面：封闭的政策资源、低效的组织资源和落后的人力资源。它们不仅是城市台的现实情状，而且也是我国电视媒体发展到一定阶段的普遍症结。如果不能正确面对，不能及时打破或改善这些资源的瓶颈性状况，想要在这场“真刀真枪”的竞争中占得先机，就只能成为一种痴人说梦般的夸夸其谈。

瓶颈之一：封闭的政策资源 模糊的行业定位
城市台大多成立于改革开放的初期，虽然市场经济的概念在当时还没有明确提出，但电视行业作为时代的弄潮儿，始终处在改革的最前沿，他们仿佛如雨后的春笋，率先萌动了。随着我国首例电视广告在上海电视台的播出，一条事业单位走企业化经营的路子摆在了人们面前。当时，大多数城市电视台，在这种形势的鼓舞下，都以极大的热情投身到这场改革的洪流中。但就在他们的钱包渐渐鼓胀的时候，他们也和其他行业的改革者一样感到束手束脚，力不从心。封闭的政策空间、模糊的行业定位，使城市台的改革者们在电视这个精妙的堂奥中想要走得更远谈何容易。
时至今日，随着媒体政策的一步步解冻，城市台在产业化的进程中加速运转起来，但对于困惑已久的他们来说这样的运转速度还是太慢太慢了，受政府的行为牵制和行政阻截还是太多太多了，这正如一位电视台的台长所说“国内电视行业的治理是计划经济的大棒指挥市场经济的大盘”。
不管别人说什么，作为城市台的电视人应该正视现实、审视现实，应该十分清楚地知道：真正进入市场化操作的传媒将不仅仅是政府的舆论机器，而是一个利益的共同体。因此传媒的产业化治理不应局限于以治理结构为基础的内部治理，应该是所有的利益相关者，通过一系列的内部、外部机制共同实施治理，治理的目标不仅是政府利益的最大化，同时也要保证媒体各方面利益的最大化，这样的治理机制属于广义的治理范畴。当前，城市台在全国“大一统”的格局中，产业的经济属性仍然不能凌驾于政治属性和文化属性之上，政策实用性的匮乏加之政策的不明朗，使城市台的在产权制度化和产业治理方面同样都存在着举棋不定、举步为艰的问题，想要打破坚冰，建立完善的治理结构，首先要确立适应市场机制的政府治理结构，其次才能有效发挥外部治理的作用。说白了就是城市台需要明确自己在变革中的行业定位，逐步走出政府部门行政阻截的阴影，使之放松对传媒产业的政策管制和市场准入的限制，并给予适当的政策倾斜，消弭多年来行政性垄断导致的不公平竞争。只有这样，才能够理顺产权关系，引入新的体制和机制，建立完善的组织结构，使城市台电视产业化的进程实现最大限度地提速。
瓶颈之二：低效的组织资源 重叠的机构设置
一个组织的结构是否科学，直接影响到组织是否能进行高效的运转和工作。研究过电视行业的人都知道，一直以来电视媒体的机构都是依照广电总局的指导思想设置的，国内各级电视台的组织结构都是大同小异。广电总局将电视从业人员分成宣传、管理和技术三大部分，甚至周到地为各电视台的人员构成提供了参考比例：技术30—35%，宣传50—55%，管理10—20%。
其实，组织作为一个权变的系统，组织结构必须随着战略、规模、技术、环境等因素的变化做出相应的调整。大家清楚，城市台起步大都是筚路蓝缕开启山林，从无到有、从小到大，技术不断更新换代，发展环境从封闭到开放，战略定位与当时相比早已不可同日而语，一直延续下来的组织结构设计显然是不够合理的，虽然每个城市台都可能在此期间进行过几次有针对性的调整，但僵化、繁复、低效、伪科学，甚至“因人设岗”的问题依然存在，这就值得我们深思，而且这种组织结构不仅无法满足媒体全球化的发展要求，还将大大降低了城市台在竞争中取胜的可能性。
（一）多种体制林立，组织框架叠床架屋
随着时间的推移，城市台现在的组织结构已经基本形成了以中心制、频道制、制片人制等多种体制交叉林立、并存混同的局面。

   
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组织结构是组织的骨架，是其生存发展的基础，骨架的先天缺陷必然导致有机体的畸形。所以，几种体制在同一个台里并存，势必产生多头领导，管理幅度小，管理层次多，指挥链不统一等一系列的问题，这些问题的严重性，让我们对城市台的生存和发展感到十分忧虑。
按照组织学原理，组织设计必须考虑五个方面的因素：即劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理跨度、部门化。城市台现在存在的这三种体制在设计上都只考虑到这五个因素中的某个方面，没有综合考虑，更没有比较分析，所以在具体实行过程中如果不能理顺它们相互之间的关系，难免要发生冲突和对抗，从而导致工作难度的增加，工作效率的降低。
（二）部门职能暧昧，机构设置画蛇添足
组织框架搭建完善后，应该对各个部门和各个岗位进行职能描述，确定部门以及岗位的职责，任务，使命和目标，这样员工就能清楚部门和自己的工作方向，并在个人目标和组织目标出现差异时及时调整。
现在，哪个城市台对部门的科学管理都比较重视，但就是在执行中往往缺少一以贯之的耐力和决心，所以，部门的职责、目标、任务和使命，最终只能成为管理的“开场白”留于了人们的记忆中。
回到现实当中后，城市台大多数部门的职能界定仍然含混不清，互相之间经常出现交叉和重复的问题，关键时候推卸责任或业绩平分的扯皮事多如牛毛。甚至有的部门任务无法分解到具体岗位，工作人员不知为谁负责，该谁负责；有的部门职权和职责不对等，部门的权威性受到挑战；有的部门机构臃肿，人浮于事；有的部门工作量大，但人手又不够。这些都大大降低了职工工作的满意度，成为城市台的一个隐忧亟待刈除。
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在此，笔者想提供一个信息以资参考。根据外国传媒公司内部治理的经验，城市台在机构设置中是否可以考虑设置以台长委员会（简称台委会，类似于企业的董事会）、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构，实行决策层、管理层(包括采编和经营)、监督层相互制约的领导体制。上级主管部门委派代表参加台委会(如果将来允许其他资本进入，出资方也可委派代表加入)，台委会下设经理会和编委会，分别由总经理和总编辑负责，使集团的经营活动和新闻传播分开。台委会代表履行所有者的权利，决定集团的发展战略等重大问题。经理会作为经营管理机构，负责广告经营、节目经营、资本运营、媒体推介等，对台委会负责，依照法律规定的职权和台委会授权，决定集团的经营活动；编委会负责新闻的编辑制作播出，保证内容质量。监事会作为集团的监督机构，由国家委派代表和集团职工代表组成，对集团的传播和经营管理进行有效监督。
瓶颈之三：落后的人力资源 盲目的培训计划
北京广播学院黄升民教授曾经针对我国媒体的现状，下过这样的一个论断：“如果再不进行改革，国企的今天就是媒体的明天”，这决不是危言耸听。作为信息产业的子产业，电视媒体的核心竞争力是智力资源，是合理的人才配置和先进的人力资源管理。时下泛滥的电视节目互相模仿、互相抄袭，制作水平低下，竞争力缺乏，后劲不足的现象，都是人力资源管理落后导致核心竞争力缺失的外在表现。城市台在这方面的情形尤为严重，归结起来主要有以下几方面的原因：
（一）人力资源规划不足
众所周知，现在城市台最缺的人才是媒体经营人才，它的短缺实际上就是人力资源规划不足的表现。人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地实现组织的总体目标和任务。它包括三个步骤：（1）评价现有的人力资源；（2）预估将来需要的人力资源；（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。
媒体在人力资源的管理实践中，首先要讲求一个供需平衡。即为了满足组织发展战略的需求，媒体必须规划当前或者未来几年内，需要多少人？需要具有哪些技能的人员？人才市场中各类人才的供给状况如何？以城市台的节目部门为例，开发人力资源的第一要务就是根据电视节目的市场需求、城市台的发展战略以及现有人力的余缺，规划节目部门的人力资源，做到余则分流，缺则补充。使人力资源的管理像蓄水池一样，能够起到调节的作用，避免整体上人员冗余，而某些关键岗位却缺少人才，要让人力资源流动起来，不要变成一潭死水，既无力吸纳优秀的人才，也无法淘汰落后的员工，造成青黄不接的局面是人力资源管理的最大失败。
（二）人力资源结构失衡
人力资源结构包括很多方面的内容，比如学历结构，知识结构、能力结构、年龄结构，性别比例等，目前城市台的从业人员虽然学历一般都在大专以上，但人才结构的整体水平却远远落后于央视、省级卫视和一些境外的电视机构，特别是既懂节目制作又擅长节目经营的人员严重匮乏，而且在人才培养上，由于“近亲繁殖”的原因，更是严重地存在着知识面狭窄、知识结构老化的问题。
由此可做如下推论，低水平的制作人员生产的必然是低水平的节目，如果一个频道长期充斥的都是低水平的节目，那么观众就会把该频道定位成低水平的频道，长此以往，广告商就不再投放广告，媒体经营也就难以维继，像这样的例子在一些城市台中不乏个案。显然，人力资源结构的不合理，高素质人才的缺乏使得“节目立台”成为一个奢谈。

   
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（三）绩效考核有名无实
曾经，一位资深的电视人指出，“由于信息传播上的制约和分配制度上的总体平均主义，一旦市场放开，国际媒体准入，很可能会出现人才的迅速外流，而使国内传媒空心化。”
建立绩效考核制度可以打破这种分配的平均化。绩效考核是对员工的工作绩效进行评估，以此形成客观公正的人事决策和薪酬分配。它是现代人力资源管理的重要内容。虽然各个城市台在节目部门中早已把绩效考核作为一项指标应用于管理，但在实际操作中也普遍存在着一些问题。
1、绩效考核缺乏明确的目的性
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，绩效考核与后续的工作环节衔接不好，耗费了大量的时间、人力和物力，结果还是不了了之。
2、绩效指标是长官意志的残留物
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个比较难于解决的问题。在城市台节目部门实行的绩效考核中，指标的设定往往都是节目制片人对节目任务量化后的一个平均分配，带有很强的长官意志，而且随意性较强，甚至有一些暗箱操作的成分，所以绩效考核的正确性就值得怀疑，值得怀疑也就有悖于它的初衷。

真正的绩效考核应该分成两部分，一部分是对员工工作结果的直接评价，国外有管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分是对在工作过程中一些表现的评价，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。所以，如何让绩效考核真正发挥它的作用，还值得我们进一步的研究和探讨。
（四）培训体系亟待建立和完善
培训体系的缺失是电视媒体的通病，虽然城市台大多搞过一些培训活动，但都很盲目和唐突，没有长远的规划，更没有成立专门负责员工培训的部门，员工自身也没有参加培训的积极性，培训还没有成为习惯、没有形成体系。
电视媒体是一个不断与外界发生能量交换的权变系统，作为组织主体的员工也应该是权变的。完善的培训体系是城市台通过自身的变革去适应外部环境变化的有效手段。员工通过培训提高素质和技能仅仅是培训的目的之一，培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营的要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，提高电视媒体的核心竞争力。 因此迅速建立和完善城市台的培训体系，制定详细的培训计划，不断培训员工，才能使他们跟上时代的脚步，适应这场“真刀真枪”的竞争格局。
综上所述，城市台要想立足本土，在竞争中有所收获，就必须打破上述三方面的瓶颈制约。而要打破这三个瓶颈，就必须清楚地了解自己的现实情状，做到“知己知彼，百战不殆”。所以，笔者行文至此，一方面是对城市台当前在资源问题上存在的瓶颈作了一次全新的审视，同时，也想借此呼吁政府主管部门能够在政策上给予城市台充分发展的空间，创造开放的大环境，保证本土媒体与其他媒体，尤其是境外媒体处在平等的竞争地位上，依靠新的行业支点创作新的业绩、新的辉煌！
参考文献：
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2.李志刚 汤书昆：《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网（http://academic.mediachina.net/index.jsp），2004-4-29
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10.周鸿铎：《21世纪广播电视经营管理策略与方向》，传媒观察（http://www.chuanmei.net），?2002-9-24

   
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