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读《勇者不惧》有感

时间:2016/5/24栏目:读后感

  执行至上,文化至上

  ——读《勇者不惧》有感

  刘立波

  世界陷入了黑暗之中,英雄横空出世,经过不懈努力,以钢铁般的意志打败了入侵者,拯救了这个令人忧心忡忡的世界。这是英雄故事的范本,也是老百姓喜闻乐见的传说。但在企业界,却真实的存在着这样的英雄,福特的穆拉利、日产的戈恩、IBM的郭士纳……他们靠一己之力,拯救企业于水火之中,将企业从破产的边缘拉回到健康状态。

  看到这样的故事,我们不禁心生疑问:一个营业额数千亿美元,员工数十万人的企业,CEO怎么就有这么大的能量,逆转它的运动惯性?况且,3位CEO有两位根本就没有该行业的工作经验,另一位对日本社会一无所知,他们到底施加了怎样的魔法,做了些什么?如果说郭士纳进入IBM时,IBM的形势虽然不好但也不至于到达破产的边缘;如果说戈恩进入日产时,带去了很多雷诺的管理人员;那么,看看穆拉利,这位CEO独自一人进入福特,不仅要面对不断恶化的财务状况,更倒霉的是正好遭遇百年不遇的经济危机,他是如何渡过难关,逆流而上的?他的举措与其他两位成功的CEO之间有什么相似之处可供我们借鉴?

  一、所有的不幸都是相似的

  从表面上看,福特、日产、IBM所遭遇的情形是相似的——销量下滑、市占率下滑、股票沦为垃圾股、现金流告急、品牌价值下滑、员工士气低落、大幅裁员和关闭工厂也不见起色……"没有人承认自己是问题的一部分".

  而在深层次呢?情形虽然不尽相同,但仍也属于相似——

  1、官僚化

  官僚化导致相互推诿责任,人浮于事。有意思的是,在福特和IBM都有一个现象:召开高层会议时,高层领导旁边都有一个助手,谈论业务时高层领导必须与助手频频耳语才能回答问题,这说明高层领导对业务所知甚少。

  官僚化导致组织内沟通不顺,等级观念根深蒂固。"在底特律,主管不会与员工一起用餐,更不会在意员工的想法。"

  官僚化导致高层领导对市场和产品根本不了解。"事实上,他们根本很少自己开车,这是司机的事情".

  2、地方割据

  企业在前期为了降低总部的运营压力,放权给了很多部门,这些部门在发展过程中,各自为政,难以整合。日产如此、福特如此、IBM也是如此,"每个人都知道出了岔子,也都各有解决之道,但却无法众志成城".

  3、成本高企

  产品多、平台多、组织架构复杂、供应商无序、经销商过多……,当一个企业内的资源无法共享、资讯无法共享时,它就不是一艘航空母舰,而是一艘艘小渔船的硬性捆绑。

  4、缺乏远景,只盯竞争对手而不盯住顾客

  在产品开发时,往往只是盯着竞争对手,随对手而动,而很少考虑顾客到底需要什么,所以总是慢人一步。日产紧盯着丰田、福特紧盯着通用、IBM甚至狂妄自大到谁都不盯。"福特需要专注在顾客真正想要的产品,而非工程师或统计专家想要的。此外,福特必须发展出真正的远景,而不是只是为了反击对手而反击".

  二、变革的关键在于执行力

  对福特历史和现况的了解,比尔。福特远胜于穆拉利,对于解决之道,比尔。福特也并不是不懂得,但为什么穆拉利做到了比尔。福特做不到的事情?

  答案是——强大的执行力。

  戈恩说,在变革的过程中,最大的困难在于"怎样把人们调动起来".穆拉利作为一个汽车业的外行,在福特所做的工作大部分都不是什么惊天地、泣鬼神的战略举措——在他进入福特之前,比尔。福特及董事会就已经决定要卖掉捷豹、路虎、沃尔沃等品牌;同样,关闭工厂与裁员的计划也是如此;而他带领福特大军所执行的计划,其蓝本就是美国区总裁马克。菲尔德斯所制定的"前进之路".其实,偌大的福特人才济济,又怎么会没有人知道该怎么办呢?但是嘴上说出来的计划与实际的执行,完全是两回事。

  穆拉利真正的伟大之处,在于他是一个务实、坚定、乐观的战略决策与执行者,他调动了所有人的智慧和力量,换而言之,他凝聚起了所有人内心的力量。

  1、统一思想

  他提出了"一个福特、一个团队、一项计划、一个目标"的口号,并且将口号印制在卡片上,让员工随身携带。他整合了各自为政的区域、研发、生产、销售等等,让福特真正成为"一个"全球化的公司。

  2、建立领导团队

  他选择那些具有团队合作精神的人,构建起一套领导系统,确保每个人都有负责的范围,为同样的目标团结合作。"他几乎从来不说‘我’,而经常说‘我们’。"

  3、明确目标和计划

  他明确了"让福特成为有创意又能稳定成长获利的公司"的大目标,也确定了每年、每月、每周的小目标,让整个团队拥有清晰的方向感,"重要的是,制订一个有说服力的愿景和一份全面的计划。"

  4、沟通、沟通、沟通

  他建立每周BPR和SAR沟通机制,让整个团队的"所有人知道所有事";他要求真实的数据与坦诚的担当,让每个主管都肩负起责任;他让所有人都知道现在面临着什么、我们该怎么办、现在进行得如何。他大声疾呼,面对高阶主管、媒体、公众、员工、董事会、福特家族,不断的反复说明福特目前所遭遇的困难、管理层的策略、目标和计划等等。信心建立之时,就是行动之时,就是成功的前夜。

  5、精简与专注

  专注从来都是企业健康和壮大的必要条件,穆拉利坚定不移的执行着专注战略,卖掉了与福特品牌无关的几乎所有业务,减掉了所有多余的脂肪。同时,在洞察到消费趋势之后,他指导技术部门整合研发资源、减少研发平台,积极开发更符合时尚、更节能环保的小型车产品。随后,以福克斯为代表的产品成为市场主流,受到市场的追捧。

  再看戈恩和郭士纳,他们也几乎是在做同样的事情,也拥有同样的特质。比如在沟通方面,戈恩刚到日产,就建立9支跨部门的团队,每支10名成员,一起寻找拯救公司的办法。郭士纳建立了有11名成员的"只关心跨部门政策问题"的公司执行委员会、建立了鼓励公司各部门沟通的全球管理委员会。

  计划要得到认可、团队要团结一心、要去除"事不关己,高高挂起"的工作作风、要鼓舞人心、要得到工会的认同、要得到银行的借贷、要得到福特家族的认同……所有这一切,都需要强大的执行力。刚开始是他一个人的执行力,接着是高层团队的执行力,再接着是所有人的执行力,当所有人的力量凝聚在一起时,巨大的转变就自然发生了。

  但过程却是艰难的,需要有顶住一切压力的坚强意志、需要耐性、需要不厌其烦的沟通、需要包容他人的人格魅力,正是所有这些个人特质,保证了强大的执行力。正如大前研一评述戈恩时所说的"在我看来,戈恩只是做了他该做的事而已。利润不高是因为成本高,降成本!裁员!……戈恩先生会这么做是理所当然的……他最受注目的不是改革的内容,而是他强大的执行力。"

  三、变革的本质在于文化变革

  管理学借用了物理学的"熵"这个概念,是指当企业运营日久之后,各种毛病就会自然的滋生出来,这些毛病实质上就是企业文化的毛病。英雄们所真正改造的核心问题,不是企业的战略、研发、营销、财务等等,而是组织的文化。他们改造与变革过后的企业文化,至少在五个方面表现优异——团队、担当、沟通、创意、专注。

  团队——团队成员相互帮助而不是相互拆台,责任的划分是清晰的,但也并不是泾渭分明的。

  担当——所有人都敢于承担责任,不推诿、不找借口,勇于承认问题并努力去解决问题。

  沟通——无论是部门之间、总分之间、上下之间,都可以敞开心声,任何的意见和建议都可以坦诚布公的沟通。

  创意——活跃的思路和想法是被鼓励的,即使最后没有被采用,也不会导致气馁和压抑。

  专注——在一个领域深耕细作但又能保持灵活机动的变化。

  反而观之,几乎所有企业危机的表象之下,都隐藏着这几个问题。要么,就是诸侯割据,担当和沟通都出现问题;要么,就是欲望过大,专注上出现问题;要么,就是没有因消费者而变,在产品的创意上出现问题。而所有的英雄,无非都是在拨乱反正,优化以上几方面。孙子兵法云:"昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。"在市场上的失败,终究在于没有"先为不可胜",也就是没有让组织文化在"团队、担当、沟通、创意、专注"上做到优秀。

  穆拉利说,变革"关键是要集体意识,每个人都成为团队的一份子,每个人的贡献都值得尊重,这样大家才会参与其中,当大家都有了责任感和集体意识,工作的乐趣也随之增多,营造一个互助的工作氛围,无论对于员工还是机构,都更加有益。"而这,才是穆拉利和其他CEO能够转变企业惯性,推动企业良性发展的秘诀。"在他的领导下,以往的一盘散沙已经变成有凝聚力的团队".

  组织是由人构成的,而人是双面的,在追求积极上进的同时,也不可避免的会有消极的一面——懒惰、固执、保守、贪婪等等,特别是对于那些位居高位的既得利益者来说,"多一事不如少一事"、"不愿冒险、不敢创新"、"贪多求大"等等心理是必然会存在的。遗憾的是,选择消极面远比选择积极面要容易得多。所以悲观一点说,从人性的角度来讲,组织文化僵化是不可避免的。

  既然如此,倡导、保持优秀的企业文化,就成为企业永续经营的核心中的核心。如果能够做到这一点,我们就不需要创造出一个轰轰烈烈的英雄故事了。正如德鲁克所说"真正卓越的企业,往往是波澜不惊的、枯燥和乏味的。"

  四、对团队领导者的启示

  《勇者不惧》不仅是一本讲述企业如何走出困境的书,也是一本关于领导力的书,每一个团队的领导,无论是领导一个企业还是领导一个部门抑或一个跨部门的小组,都可以从中获益良多。

  1、正面激励

  穆拉利在年轻的时候就已经在探索管理之道,"这位年轻的主管终于了解,他的作用不是在部属面前展现聪明才智,也不是告诉部属自己有多么优秀,他的功能是提升部属的能力".

  "领导者没有悲观的权利!"穆拉利总是面带笑容,即使遇到再大的困难和打击,他都那么积极乐观,他的情绪给了身边所有人信心,他的乐观总是那么鼓舞人心。"我们一定可以!"

  我们每一个团队的领导者,都应该像穆拉利一样,以正面的态度去激励团队成员发挥所长,从而让团队的力量发挥到极致。

  2、倾听与关心

  "既然福特出现了一个愿意倾听的领导者,皮帕斯说他很乐意留下来"、"布斯聪明,具幽默感并且关心员工,这让他成为一个优秀的领导者"、"他们开始相信我,我们终于能坦诚相对"、"员工看到自己的工作被认可或发现经理人愿意聆听自己的意见时,公司士气无形中提升不少".

  是的,如果领导者愿意聆听员工的心声,让他们有成就感,团队的潜力就自然发挥出来。

  3、目标清晰

  BPR、SAR会议,都始终关注着目标、计划。"领导者要常常自问:我要将团队带往何处?",如果没有清晰的目标和计划,团队就会原地打转,不知所措,反之,则会卯足力气,齐心向前。

  4、以身作则

  对市场细节的了解、努力工作的精神、责无旁贷的担当、对员工的关心……,领导者要求别人做到的事情,首先必须自己能够做到。以身作则,胜过千万句口号。

  五、对中国企业的启示

  企业的管理机制和组织文化,往往与政府的机制和所在地的文化息息相关。对中国企业来说,向内寻求往往能找到一条更合适的路径。中国传统文化追求成为"圣人",但要求企业的领导者和员工都成为圣人是不现实的、要求所有企业员工长期无私的加班加点也是不现实的。但我们是否可以推广传统文化中所说的"君子文化"呢?

  何为君子?易经里有一个完整的君子形象:君子乾乾、君子谦谦、君子夬夬。

  乾乾,即自强不息、积极进取、脚踏实地。企业所需要的,正是那些有目标、有使命感,愿意努力争取成功的人,他们的存在,能让企业充满活力。

  谦谦,即谦而又谦,这是君子的灵魂,谦谦不仅是谦让、谦逊,更是谦虚,由谦而虚,虚可纳物,虚己才能进学。也就是"才高不自诩、德高不自矜、功高不自居、名高不自誉、位高不自傲".谦谦,则企业里上下之间、平级之间可以自由平等的沟通无碍,有了最关键的有效沟通,就自然消除了板块隔阂;有了沟通和碰撞,才有了无尽的创意。

  夬夬,即果断、依然、决然。在关键的时刻,敢于决断,敢于承担责任,这也就是中国人数千年来所称颂的"文死谏,武死战"、"君命有所不受"的担当。

  君子,不是大家所误认为的"笑而不语、把一切憋在心理不说出来的、含含糊糊"的行为方式,而是融合了进取、谦虚、平等、决断、道德等优秀品质于一身的人格。

  穆拉利、戈恩、郭士纳,这些优秀的CEO不就是这样吗?他们"君子乾乾",积极进取,有清晰的目标;他们"君子谦谦",走遍全球,遍访消费者、经销商,以虚怀若谷的精神学习、吸收各种建议,跨行业经营管理;他们"君子夬夬",敢于决策并且敢于下放决策权,让下属们感受到自己的价值,从而愿意更努力的和他们一起工作。

  日本经营四圣之一稻盛和夫也说,"要赢得尊敬,必须具备特别优秀的人格,就是做人的德性。这个‘德’字超越了国界。不能以德治人,企业就无法成功,要求跨国经营的21世纪,这一点决定了成败。"他所说的"德"字,不正是君子之行吗?

  西方的管理者虽然不了解"君子"之名,但实践着"君子"之行,而我们,如果全体员工都能践行"君子"之所为,敞开胸怀、积极沟通、恪守道德、公开透明、敢于决策、勇于创新、不怕失败,那么,我们将形成一个多么强大的企业文化?我们将会以怎样的速度前行?

  共勉之!

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