读《灰犀牛》有感
看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，是时候写一篇读后感好好记录一下了。那么读后感到底应该怎么写呢？以下是小编为大家整理的读《灰犀牛》有感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
读《灰犀牛》有感 1
若干年前我出过一次车祸，所幸人无伤亡。那天我在雨天的高速公路上行驶，因视线不好特地打开双闪提醒后方车辆。但万万没想到，前方大雨中两辆事故车早已幽灵般埋伏着，等我发现已来不及……
事后想起，如果车速慢一点这场车祸完全可以避免;但又不可完全避免，因为彼时的我没亲历过车祸，喜欢开快车。这便是《灰犀牛》一书所讨论的核心观点：当一件大概率的危机向我们奔袭而来，我们是否预见?又应该如何去应对?
《灰犀牛》，2017年开年好书，从书名就看出作者的写作雄心：创造一个媲美“黑天鹅”的现象级词汇。这本书是当代危机管理领域的一颗石子，其造成的涟漪效应或许现在定义还为时过早，但作者在研究大量案例后闪现出的管理智慧值得重视，对个人的指导也极具意义。
首先，危机从“概率”变成“事件”有着复杂的推动，制度缺位是首要因素。
“我们的奖励和惩罚机制推动了我们推卸责任的行为。我们已经建立起来的机制帮助我们认识到拒绝行动的好处。(p33)”
其次，人的情绪也造成我们对“灰犀牛”的视而不见。自以为是、自我膨胀、拖延症、害怕失败等，是造成管理失效的人性因素。
“否认(困难)能保护我们不被可怕的困难击垮(p82)。”
但究其本质，要控制“灰犀牛”不发脾气，或者在“灰犀牛”奔袭而来时能够避开，重要的还是“领导”。
书中说，“有两类领导，一类是成功解决危机，另一类是在危机中倒下后重整旗鼓，东山再起。(p107)”其实在我看来，最厉害的领导应该不让危机发生。但这类领导因为思想超前难以被人理解。就像《扁鹊见蔡桓公》中个，扁鹊看出蔡桓公肌里之间有病患征兆，然而蔡桓公却认为“医之好治不病以为功”(医生喜欢治疗没有发作的'疾病来当作自己医术的功效)。
从写作来讲，作者在国际化的工作经历中接触和积累了大量政治经济素材和数据，循序渐进的写法不单是写作本身的技巧，更是作者有意将问题分析透彻，在抛出结论前先以扎实的数据铺垫，最终启发读者的共鸣。
“灰犀牛”的概念在全书不同的案例中不断重复，缓慢又实质地推进读者对“灰犀牛”这个概念的想象进程，让阅读到后期已经淡忘“灰犀牛”概念的读者再一次加强对书名的记忆。这种功力了得，甚至隐含了艾宾斯浩记忆曲线的奥妙。
据说，人类唯一从历史得到的教训，就是人类从来都得不到教训。所以，我们要面对的挑战其实并非吸取教训，而是我们的心态进一步开放、政治黑哨得到约束、社会歧视得以消除、执法效率得以提高。总而言之，我们需要跳出“当前”，提早审视未来。
好了，道理也许你早就懂，但如今有这样一本书摆在你面前，是这个世界的幸运，也是我们改善自己的机会。
其他感受：
1、 作者素材实在太多了，调整一下章节顺序，全面梳理所有案例列表，或许有助于读者搜寻自己感兴趣的案例。
2、 目录的设计可以更简洁一些。
3、 多达30页的注释，足见写作之缜密。购买版权并开发成一门课程想必是极好的。或许出版社可以考虑一下踏足管理培训行业?
读《灰犀牛》有感 2
在界面上看到蔡越老师的一篇关于本书的书评，概括得精准，非常喜欢，分享在此，也想给想读这本《灰犀牛》的朋友们一个引入口：
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的黑天鹅理论，让人们对小概率而又影响巨大的事件愈发重视。其实，大概率、影响巨大的事件，才应该得到人们更多的关注。
国际政策研究所所长、《国际金融评论》拉丁美洲办公室主任米歇尔·渥克(Michele Wucker)，就是最早研究后者的学者之一。在2013年1月的达沃斯全球论坛上，渥克针对大概率、影响巨大的事件，首次提出了“灰犀牛”概念。
渥克认为，相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件其实有更大的发生概率。2008年美国房地产泡沫、颠覆了传统媒体的现实数码技术等，都是典型的灰犀牛事件。
企业在经营历程中，不一定会遇到黑天鹅事件，但是，遇到灰犀牛事件几乎是板上钉钉。如果企业无法对此有效应对，那么，灰犀牛将会是比黑天鹅更致命的风险来源。
企业在面对不容忽视的灰犀牛时，该采取怎样的应对之道?渥克在《灰犀牛：如何应对大概率危机》中，概括出了以下四个要点。
1、分而治之
较为严重的灰犀牛危机，其实是难以一步到位解决的。此时，运用分而治之的方式先解决问题的一部分，是更合理的策略。
当然，这并不意味着对整体目标的矮化，而是说，企业在实施应对策略时应有计划地分步执行。企业可以把应对灰犀牛的决策，分解成一个个小的、详细的、有效的执行单元，通过各个单元实施效果的叠加，让灰犀牛不再成为挡在企业发展道路上的障碍物。
比如，日益恶化的环境问题，是许多企业都在面临的棘手灰犀牛。联合利华CEO保罗·波尔曼(Paul Polman)的应对之道，值得各企业深思。2009年波尔曼上任时宣布，要让联合利华在自己的任上规模翻番，同时大幅度降低公司生产对环境造成的影响。用以实现此宏大目标的，是波尔曼分而治之的具体治理措施。比如，联合利华改变了过去填埋垃圾的做法，把它们变成低成本的建筑材料，这使联合利华在2015年实现了零垃圾填埋的目标。又比如，在2008年至2013年期间，联合利华从加工和物流中减少了100万吨废料产出，这不仅为其节省了近4亿美元的费用，也使其污染物排放量大为缩减。在印度，联合利华把有机废料变成肥料，提供给蔬菜种植区，在印尼，联合利华把废料给加工水泥提供燃料。这些细分的措施，共同汇聚成为了联合利华于2010年开展的“可持续生活计划”(Sustainable Living Plan)的一部分。波尔曼的目标，正在一步步变成现实。
2、精确评估
准确分析出灰犀牛问题的程度级别，可以让企业更好地选择确切应对策略。对灰犀牛预判得过重或过轻，都不利于问题的真正解决。在这方面，索尼的案例就是一个重大教训。
游戏娱乐行业的企业，是最常受黑客们攻击的对象之一。但是，索尼公司的安全措施一直并不严格，公司也在一直忽略员工们的警告。2011年4月，索尼的游戏平台遭黑客攻击，损失至少1.7亿美元。然而，即使是这样明显的灰犀牛，也并未让索尼的相关部门，真正评估出其所面临的潜在风险究竟几何。到2014年的11月，索尼影业遭受黑客入侵时，索尼终于蒙受了巨大损失：黑客入侵造成4.7万名索尼影业现任和前任员工、以及好莱坞明星的社保号码泄露。这一事件，也被美联社评论为“恐将成为美国企业史上损失最惨重的黑攻击事件”。事后人们发现，索尼的内部系统至少有17%的部分，处于无人监管状态。而像老员工和客户数字记录这类重要涉密资料，索尼也把它们存储在已接入互联网的计算机内。
索尼严重误判了风险可能带来的危害，最终付出了沉重代价。精确预判出灰犀牛的量级，并给予相应规模的应对之道，是每家企业都应该重视的任务。
3、通过戏剧性事件促使改变
企业所处环境或企业自身的某些缺陷，往往才是企业会遇到某一类灰犀牛的内在原因。此时，如果企业能够把目光投向外界，从外界寻找到一些能够激发改变的戏剧性事件，那么，企业面临的灰犀牛也许可以不再成为威胁。
因为气候的持续变化，20世纪90年代以来，美国五大湖地区的平均水量开始大幅下降。这对位于密尔沃基的米勒康胜啤酒公司来说，是一头难以招架的灰犀牛。毕竟，正如米勒康胜啤酒公司可持续发展部的金·马洛塔(Kim Marotta)所言，所有战略的.核心都指向一个简单的道理，“没有水，就没有啤酒”。
为此，米勒康胜啤酒公司派遣了一个小组远赴南美洲，去学习当地啤酒公司蜚声海外的节水经验。经过细致考察后，学习小组有了一些惊人发现。一些南美啤酒酿造厂商善于与大麦种植者合作节水，他们共同培育了抗旱抗风的大麦品种，把每英亩的产量由100吨提高到了140至160吨。不仅如此，一些厂商还善于把蒸锅控制在最适宜的温度，且把清洗设备的步骤控制在最恰当的时间，这些措施都有助于企业的节水。学习小组归来后，米勒康胜啤酒公司在密尔沃基建立了用水作战实验室，并一一实施了学习小组的习得成果。这让米勒康胜啤酒公司的用水量大为缩减，企业也逐渐摆脱了缺水这一灰犀牛的困扰。
4、把危机定义成机遇
如果企业能把自身遭遇到的灰犀牛，当做改善企业商业模式与管理水平的一次机遇，那么，企业完全有可能在这个过程中，获取新的竞争优势，完成企业的再造与升级。MAS公司就是一个将危机转化成机遇的典型案例。
斯里兰卡的MAS公司是一家混合纤维制衣厂商，与多家美国公司保持业务合作关系。美国公司根据《国际纺织贸易协定》给MAS提供了许多优惠政策。但是，随着这些优惠政策在2005年到期，MAS将不得不付给工人每小时35美分的计时工资。而此时，南亚其他国家的企业却有远比这更低的劳动力成本，如孟加拉国的同类工资是每小时16美分。
在面对如此严峻的灰犀牛危机时，MAS反而把这当成了让企业优化人才结构的契机。MAS在企业内开展了一系列新的措施，比如提供更好的现场医疗服务，禁止超时工作，实现员工和经理之间互相更加尊重的交流方式，提供免费的交通和教育等等，这使得MAS的劳动力素质与雇员工作积极性都有了明显提升。经此变革后，MAS赢得了诸如维多利亚的秘密、玛莎百货这样的重量级客户，企业的发展反而进入到全新的阶段。
读《灰犀牛》有感 3
看这本书的感觉和格拉德威尔的《大卫与歌利亚》类似：一个看上去比较靠谱的概念，然后把这个概念分解成几个元素或者阶段/步骤，然后用一堆眼花缭乱的商业、历史、社会等各种例子来把内容填充起来证明论点。早在《世界是平的》这本书问世时，梁文道就曾在节目中评论它这种熟悉的味道：看上去说了一个很新颖的概念，可是再一思考，好像什么都没说。
具体到这本书，”灰犀牛“的概念其实是”黑天鹅“的延伸：指的是大概率、大影响事件反倒是可能因为各种原因被企业CEO、各种决策人员给忽略。作者把”灰犀牛“又一步分类，并且分成五个阶段：否认、得过且过、到底应该什么的争吵、惊恐、行动或崩溃阶段。然后针对每一个阶段，旁征博引，用各种例子来论证，填充观点。
在我看来，这本书的论证不严密，也不吸引人，而且从各个地方引用过来的例证也缺乏连续性。本书可能最值得看的是部分而不是整体。从作者的履历来看-纽约的国际政策研究所所长;从书中的例子来看，作者来过中国，对雾霾等有所了解，对话过张维迎、刘佩琪，在冰岛开过会，非洲旅过游，他的确是个眼界开阔、见识广博的作者，有些例子也非常有意思，但是价值仅限于这些例子。书中也有不少的.引用，既有希罗多德《历史》这样的古典著作，也有马尔克斯的《预知死亡纪事》、尤内库斯的《犀牛》、《寂静的春天》这样的现代文学作品，还有近几年比较流行的美剧《实习生格雷的故事》、畅销书《大空头》等，还有引用王品集团戴胜益，京瓷前董事长稻盛和夫挽救日航的商业案例。但是虽然看起来眼花缭乱，反而削弱了论证的力量。
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