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业务流程重组(BPR)与企业现代化管理

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering(以下简称BPR),是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后,在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。

  BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

  专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提,在托福勒的《第三次浪潮》一书中,对“大就是好”的大规模生产时代,进行了最详尽的描述,并预言其时代的终结。但十多年过去了,大企业并未消失,而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

  BPR理论1995年左右进入中国,目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入,但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。  

  1、企业僵化的主要原因及特征

  “铁路警察,各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征:

  (1)每个员工取悦的是自己的“上司”,因为上司掌握员工的地位、薪酬,每个员工可以冷落顾客,但丝毫不敢怠慢“领导”。

  (2)职能部门以专业划分,在企业中形成一个个的利益中心,部门之间的边界极为明显,在一项业务涉及多个部门时,若发生利益冲突,各部门可以把全公司利益放到一边,维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。

  (3)为了加强“内部管理”,企业建立大量制度及审批手续,但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款,基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制,大大降低了企业的运行效率,也是推卸责任的最好方式。

  (4)所有员工追求的是“当官”,一旦“升迁”,地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”,否则“人微言轻”,一切名义、待遇无从谈起。在此情况下,员工要么跳槽,要么混日子,这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。

  (5)公文旅行、文牍主义存在于各个企业,对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作,可以压倒一切,大量的人力、物力投放在?,他们都忘了企业的真正生存目的是什么!

  当然,以上是属于较为严重的情况,在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全,但已出现老化,有的已严重阻碍企业的发展,增大了企业的运营成本,使企业失去了竞争力。

  不同的是,许多西方企业早已意识到此类问题,尝试了各种解决办法,在BPR理论刚出现时,立即进行实践,甚至到了“狂热”的地步,许多企业获得了新生,如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、FORD等等。  

  2、BPR的基本原则、要点及目的

  (1)BPR的主要原则有三:

  ○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的,如在零售商业企业,柜台营业员直接面对的是真正的顾客;以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价,而不是“领导”。

  ○企业的业务以“流程”为中心,而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除,职能部门的意义将被减弱,多余的部门及重叠的“流程”将被合并。

  ○“流程”改进后具有显效性:改进后的流程的确提高了效率,消除了浪费,缩短了时间,提高了顾客满意度和公司竞争力,降低了整个流程成本。

  (2)BPR的组成:BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例,工作活动基本上可以分为3种类型:

  ○增值的:如采购、促销、销售等。

  ○非增值的:出入库、分拣包装、运输等。

  ○无效的:提供无人阅读的报告,工作失误,过多的检查等。

  (3)BPR的最终目的(以商场的物流为例):

  ○识别核心的企业业务流程,按照经过优化的核心物流流程组织业务工作,该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

  ○简化了或合并了非增值部分的流程,剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

  ○全体员工必须以顾客为中心,所有工作必须以满足顾客需求为核心。  

  3、BPR对企业管理各方面的意义

  (1)对组织机构的影响:BPR对企业的冲击是巨大的,现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩,企业的组织机构不再是“多级管理”,而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在,但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限,一般只是制订战略、培训及管理人员,员工直接服务对象是顾客,而不是“上司”。

  (2)TEAM(流程团队)在企业中重要地位的体现:按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中,TEAM可以是临时的,也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门,如在一个计算机公司内,为了一个项目,可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样,企业以一个整体共同面向用户,避免了在销售时,同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前,而在系统维护时,用户则不知道去找谁的局面。在一个商场,可以对某类商品的进货,由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM,用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

  (3)对人事管理及考核、薪酬制度的冲击:由于采用“流程”为工作重点,对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制,产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击,分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战,对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别,整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

  (4)对员工的积极要求:在运作中,员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家,每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向,这样只要认真努力,自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中,一个级别较低的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔?盖茨的技术专家。在此情况下,每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等,而是各种“专家”。

  (5)对企业管理方式的冲击:国内有些企业有个误区,提起加强管理,就是制订出数大本《X

X企业管理制度汇编》,然后监督执行。但我们同样可以看到,许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃,这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的,可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制,但事实上,

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